PrimeWork (Ano IX)

Liderança, Atitude, Desafios, Ações e Conquistas para o Empreendedor Moderno

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    O Mundo todo celebra uma grande capacidade humana de empreender.

    Do mesmo modo que é vibrante, a estrada do empreendedor é repleta de obstáculos. Quer para abrir ou fazer crescer um negócio próprio, quer para avançar propositivamente dentro de uma corporação.

    Nesse sentido este blog busca preencher com informações, entrevistas e cases de sucesso pessoal e corporativo as muitas lacunas que se abrem quando surge o tema da iniciativa pessoal dos negócios.

    Esperamos que este blog, possa de alguma forma contribuir para o crescimento dos empreendedores.

    Haroldo Wittitz, Editor and Publisher

    The whole world celebrates a great human capacity to undertake.

    Similarly that is vibrant, the way to entrepreneurship is fraught with obstacles. Want to open or grow a business, want to move forward with proposals within a corporation.

    In this sense seeks to fill this blog with information, interviews and success stories of the many personal and corporate loopholes that open when the subject arises from the personal initiative of business.

    We hope this blog, can somehow contribute to the growth of entrepreneurs.

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Falácia do Planejamento

Posted by HWBlog em 06/11/2012

Falácia do Planejamento

“Lei de Hofstadter: Sempre leva mais tempo do que você espera, mesmo levando em consideração a Lei Hofstadter.”

Douglas Hofstadter, cientista cognitivo, vencedor do Pulitzer e autor de Gödel, Escher Bach: Um Entrelaçamento de gênios brilhantes

As pessoas são consistentes e uniformemente horrorosas em planejamento.

Por mais desagradável que possa soar, qualquer plano criado até pelo mais inteligente e habilidoso CEO ou gerente de projeto muito provavelmente será grosseiramente impreciso.

Como Jason Fied e David Heinemeier Hansson gracejam em seu livro “Rework, “Planejar é adivinhar”. A razão pela qual somos tão ineficazes no planejamento é o fato de não sermos oniscientes. Eventos ou circunstâncias imprevistas podem afetar enormemente até os planos mais detalhados.

Quando criamos planos estamos meramente supondo e usando a interpretação para preencher as lacunas, por mais que disfarcemos essa incômoda realidade com um discurso de aparência oficial e diagramas fantasiosos.

A Falácia do Planejamento significa que as pessoas têm uma tendência persistente de subestimar prazos. Quanto mais complexo for o projeto, mais interdependências (conceito que discutiremos posteriormente, em outro post) ele contém.

Quanto maior for o número de interdependências, mais provável será que algo em algum momento não ocorra de acordo com o plano.

Quando planejamos, nós naturalmente tendemos a imaginar um cenário no qual tudo dará certo. Em consequência, tendemos a subestimar as chances de fatores que possam prejudicar o plano, bem como o quanto essas contingências afetarão o projeto.

Raro é o plano de projeto que contém um item que diz: “Gerente do projeto contrai mononucleose e tira um mês de licença médica”.

A maioria dos planos subestima substancialmente o nível de reserva, reduzindo ainda mais a precisão do plano. Se você for o responsável pela conclusão de um projeto complexo, é apropriado incluir alguns meses de reserva, atrasos inesperados, férias, doenças e outros eventos inesperados provavelmente farão com que as coisas levem mais tempo do que o esperado.

O problema é que incluir um significativo tempo de reserva quase nunca é visto como aceitável ou apropriado. Se você apresentar a um CEO, cliente ou parceiro um plano que envolva três meses de tempo de reserva, a reação mais comum será “Isso não é aceitável. Reduza o prazo”. A reserva é eliminada e, dessa forma, quase todos os planos do projeto muito provavelmente  serão concluídos com algum tipo de erro.

A imperfeição dos planos não invalida o planejamento. Planos não são úteis por ajudá-lo a prever com mais precisão, eles são úteis porque o próprio ato de criar o plano o ajuda a compreender requisitos, dependências e riscos com mais profundidade. Nas imortais palavras de Dwight D. Eisenhower: “Nenhuma batalha jamais foi vencida de acordo com o plano, mas nenhuma batalha jamais foi vencida sem um … Os planos são inúteis, mas o planejamento é indispensável”. O valor do planejamento está na simulação mental: o processo cognitivo necessário para criar o plano em si.

Use planos, mas não dependa deles, enquanto você se mantiver trabalhando com maior rapidez e eficácia possível, o projeto será concluído assim que for viável.

Haroldo Wittitz, consultor

Planning Fallacy

“Hofstadter’s Law: It always takes longer than you expect, even taking into account Hofstadter’s Law.”

Douglas Hofstadter, a cognitive scientist, winner of the Pulitzer Prize and author of Gödel, Escher Bach: An Entanglement of brilliant geniuses

People are consistent and uniformly awful in planning.

As unpleasant as it may sound, every plan created by the most intelligent and skilled project manager or CEO will most likely be grossly inaccurate.

As Jason and David Heinemeier Hansson Fied jokes in his book “Rework,” Planning is guessing. ” The reason we are so ineffective in planning is the fact that we are not omniscient. Unforeseen events or circumstances may greatly affect until more detailed plans.

When building plans are merely guessing and using interpretation to fill the gaps, as much as disfarcemos this uncomfortable reality with a speech and official-looking diagrams fanciful.

The Fallacy of Planning means that people have a persistent tendency to underestimate deadlines. The more complex the project, the more interdependence (a concept we will discuss later in another post) it contains.

The greater the number of interdependencies, the more likely that at some point something does not happen according to plan.

When we plan, we naturally tend to imagine a scenario in which everything will be alright. Consequently, we tend to underestimate the chances of factors that may affect the plan and how these contingencies will affect the project.

Rare is the project plan that contains an item that says “Project Manager contracted mononucleosis and takes a month of medical leave.”

Most plans substantially underestimates the reserve level, further reducing the precision of the plane. If you are responsible for the completion of a complex project, it is appropriate to include a few months of reserves, unexpected delays, holidays, illness and other unexpected events probably will make things take longer than expected.

The problem is to include a significant backup time is almost never seen as acceptable or appropriate. If you submit a CEO, client or partner a plan involving three months of standby time, the most common reaction is “That is not acceptable. Reduce the term. ” The reserve is eliminated and thus almost all project plans will most likely be completed with some sort of error.

The imperfection of the plans does not invalidate the planning. Plans are not useful for helping you predict more accurately, they are useful because the very act of creating the plan helps understand the requirements, dependencies and risks further. In the immortal words of Dwight D. Eisenhower: “No battle was ever won according to plan, but no battle was ever won without one … The plans are useless, but planning is indispensable. ” The value of planning lies in mental simulation: the cognitive process required to create the plan itself.

Use plans, but does not depend on them, while you keep working more quickly and effectively as possible, the project will be completed as soon as practicable.

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Work Out como ferramenta de gestão

Posted by HWBlog em 06/11/2012

Work Out como ferramenta de gestão

Na tradução direta do inglês, work out significa “resolver”, “realizar”  ou “planejar”.  No entanto,  uma ferramenta administrativa específica, elaborada na empresa norte-americana General Eletric quando  sob direção de Jack Welch, com  objetivo de eliminar a burocracia e solucionar os problemas organizacionais rapidamente, recebeu exatamente o nome de Work Out.

A base teórica desta ferramenta é inteligente e útil. Quando você remove barreiras, você dá autoridade aos empregados. Isto abre canais de informação e cria oportunidades para novas ideias e tomadas de decisões mais rápidas, o que encoraja a cooperação em todos os níveis da organização.

Welch introduziu o Work Out a fim de dar oportunidade para todos os empregados da GE ajudarem na solução de problemas e dar boas ideias. “Trabalhadores comprometidos são mais produtivos”, argumentava ele.

O programa melhorou a comunicação, aumentou a inovação e reduziu a Síndrome NIH (Not Invented Here, ou, em português Não Inventado Aqui),  cultura que evita a utilização de produtos, tecnologias ou conhecimento existente fora da organização, porque não foram originados dentro dela.

O Work Out funciona da seguinte forma: grandes grupos de funcionários e gerentes –  de diferentes níveis e funções dentro da empresa – se reúnem para abordar questões e preocupações identificadas por eles ou pela gerência. Em pequenas equipes, as pessoas desafiam os superiores sobre “a maneira como sempre fizemos as coisas” e recomendam melhorias radicais nos processos. Este sistema viabiliza mais rapidez nas decisões e  amplia a qualidade.

O pessoal é encorajado a se perguntar: “Que parte do negócio está lenta?”, “Quais são os obstáculos no nosso modo de fazer negócios?” Então, são motivados a remover as barreiras e agir com mais rapidez.

Mas deve-se entender que nenhum programa é capaz de transformar uma empresa da noite para o dia. Em curto prazo, o Work Out ajuda na solução de problemas pontuais de lentidão. Em longo prazo, pode auxiliar a empresa a desenvolver uma cultura e as habilidades necessárias para operações mais ágeis no seu todo.

Como tudo na vida, isto também requer dedicação para dar certo.

Abraham Shapiro, consultor

Work Out as a management tool

In direct translation from English, work out means to “solve”, “hold” or “plan”. However, a specific administrative tool, developed in the U.S. company General Electric when under the direction of Jack Welch, aiming to eliminate red tape and solve organizational problems quickly received exactly the name of Work Out

The theoretical basis of this tool is intelligent and useful. When you remove barriers you give authority to employees. This opens up channels of information and creates opportunities for new ideas and making decisions faster, which encourages cooperation at all levels of the organization.

Welch introduced the Work Out to give opportunity to all GE employees help in solving problems and give good ideas. “Workers are more productive compromised,” he argued.

The program has improved communication, increased innovation and reduced the NIH syndrome (Not Invented Here, or in Portuguese Not Invented Here) culture that avoids the use of products, technologies or knowledge from outside the organization, because they were not originated inside .

The Work Out works as follows: large groups of employees and managers – from different levels and functions within the company – come together to address issues and concerns identified by them or by management. In small teams, people defy superiors about “the way we’ve always done things” and recommend radical improvements in processes. This system enables faster decisions and enhances quality.

The staff is encouraged to ask, “What part of the business is slow?”, “What are the obstacles in our way of doing business?” So, are motivated to remove the barriers and act faster.

But one must understand that no program is able to transform a company overnight. In short, the Work Out help in solving specific problems of slowness. In the long run, can help the company develop a culture and skills necessary to more agile operations as a whole.

Like everything in life, it also requires dedication to succeed.

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