PrimeWork (Ano IX)

Liderança, Atitude, Desafios, Ações e Conquistas para o Empreendedor Moderno

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    O Mundo todo celebra uma grande capacidade humana de empreender.

    Do mesmo modo que é vibrante, a estrada do empreendedor é repleta de obstáculos. Quer para abrir ou fazer crescer um negócio próprio, quer para avançar propositivamente dentro de uma corporação.

    Nesse sentido este blog busca preencher com informações, entrevistas e cases de sucesso pessoal e corporativo as muitas lacunas que se abrem quando surge o tema da iniciativa pessoal dos negócios.

    Esperamos que este blog, possa de alguma forma contribuir para o crescimento dos empreendedores.

    Haroldo Wittitz, Editor and Publisher

    The whole world celebrates a great human capacity to undertake.

    Similarly that is vibrant, the way to entrepreneurship is fraught with obstacles. Want to open or grow a business, want to move forward with proposals within a corporation.

    In this sense seeks to fill this blog with information, interviews and success stories of the many personal and corporate loopholes that open when the subject arises from the personal initiative of business.

    We hope this blog, can somehow contribute to the growth of entrepreneurs.

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Cuidar do processo também é atribuição de líder

Posted by HWBlog em 29/11/2012

Cuidar do processo também é atribuição de líder

Roger Burlton, especialista em Gestão de Processos, fala sobre as principais variáveis que influenciam a gestão de processos na empresa e impactam na entrega de produto e serviço

1) Qual a importância da gestão de processos numa empresa? Que vantagens ela proporciona?

A gestão de processos (BPM, Business Process Management) suporta metodologia que gera melhorias, resultados e valor para as organizações, impactando diretamente na performance do ponto de vista dos clientes e segmentos específicos de mercado.

Geralmente, essas melhorias decorrem do fato de a Gestão de Processos facilitar a comunicação no fluxo de trabalho, oferecendo às empresas recursos flexíveis para, de fato, atuar em diferentes departamentos e funções tradicionais da organização, otimizando o atendimento às demandas específicas de clientes ou de outras partes interessadas da organização.

2) Globalmente, já existe essa cultura?

Ainda não há uma cultura global de BPM, mas há um processo que se iniciou há cerca de 30 anos. Apesar das organizações pelo mundo inteiro estarem avançando neste tema, o conceito tem sido bem assimilado. Em alguns países da Ásia, por exemplo, muitas empresas não acreditam ser imperativo realizar mudanças expressivas.

3) A gestão de processos impacta na atuação e imagem da empresa diante do público externo? De que forma?

Quando se olha para produto, é perceptível se os resultados decorrem dos processos, uma vez que a imagem, a qualidade e o tempo de permanência no mercado destes produtos refletem a eficiência da entrega. Já no caso de empresas prestadoras de serviços, as interações com as pessoas ao longo das atividades podem promover trocas especiais, sendo que alguns processos de diferentes negócios podem estar mal estruturados, pouco maduros e, frequentemente, incapazes de entregar o serviço prometido.

4) Deve haver uma área específica para cuidar da gestão de processos ou ela envolve várias áreas dentro de uma organização?

Por definição, a abordagem BPM é transversal e tem o objetivo de otimizar soluções amplas, independentemente da estrutura da organização. Não faz sentido, portanto, distribuir esta função amplamente na empresa. É preciso haver uma coordenação central forte. Por analogia, o gerenciamento local da Tecnologia de Informação, nos apresenta uma lição. Quando gerenciamos TI de forma descentralizada, geramos muita redundância e desperdício, além do problema da falta de integridade das informações.

Questões amplas exigem abordagens abrangentes. Acredito que é útil, e até mesmo necessário, que todas as áreas sejam capazes de conduzir a melhoria do processo, mas o ‘M’ global exige liderança corporativa e ação de integração. Por outro lado, não devem esquecer que a gestão de processos é um amplo processo transversal e mesmo sendo coordenado centralmente deve envolver todos da organização.

5) Quais são os papéis e responsabilidades de cada área envolvida em BPM?

O papel do líder executivo é garantir que a estratégia da organização seja claramente compreendida e que todos os investimentos em mudanças, incluindo a mudança de processos, estejam alinhados ao direcionamento escolhido. O líder estabelece os critérios e objetivos para os processos. É como um arquiteto de processos de negócios: seu papel é estabelecer e ter aprovação da estrutura, da “maquete” do processo, indicando transformações dos processos para ajustes ou abertura de novas iniciativas de processos. O papel do analista de processo é apoiar a avaliação e o planejamento de processos para melhorias.

Já o Grupo de Processos de Negócios (ou do Centro de Excelência ou de Competência) tem a missão de fazer com que a organização seja capaz de realizar um trabalho de processo eficaz, prestando serviços de apoio à construção, treinamento e à melhoria dos processos, bem como estratégias de implementação.

6) O líder precisa ter competências e habilidades de negociação para isso?

Sim, e ele precisa vencer a qualquer custo. Não pode haver empate neste jogo. Negociará, mas trará para seu lado os melhores. A gestão dos profissionais envolvidos nos processos de negócios transversais fará com que os executivos percebam potenciais vencedores e perdedores corporativos. Muitas vezes ocorrerão negociações em torno de projetos de processo e ainda escolhas de processos para melhorar resultados. Profissionais diferenciados são escolhidos e precisam ser separados para atuarem em processos considerados igualmente estratégicos. Normalmente, isso inclui mudanças na execução dos processos de negócios, bem como outras iniciativas de mudança.

7) Que fatores devem ser considerados para conduzir um processo de mudanças bem-sucedido e sem traumas?

Paralelamente, recomendamos atenção à informação, ao conhecimento, à estratégia, à política, às regras, à estrutura da organização, à infraestrutura, aos sistemas de informação e competências de recursos humanos, às capacidades e à motivação. Qualquer um destes pontos pode condenar um projeto de mudança ou programa ao fracasso, se não for ajustado e alinhado. BPM é como um quebra-cabeças multidimensional. Quando mexemos em qualquer uma das partes alteramos o todo. Muitas organizações tem uma visão limitada do subconjunto. Devemos considerar ainda aspectos culturais e comportamentais do grupo de pessoas envolvidas na condução e gestão do processo após sua implementação e planejar uma mudança cultural realista. Não há sentido em projetar uma mudança que não poderá ser implementada ou realizada.

8) Particularmente, organizações e gestores brasileiros estão maduros nesse quesito, em comparação aos Estados Unidos, por exemplo? O que pode ser melhorado?

Existe um mito global de que as organizações dos EUA são as mais maduras quando se trata de BPM. A realidade é que, de fato, há bons exemplos nos EUA, mas a maioria das organizações norte-americanas não está à frente das organizações de outros países do mundo. Na verdade, já vi exemplos notáveis em países do antigo Leste Europeu e outras nações emergentes, com destaque para o Brasil. Em minha opinião, isto se dá porque nessas regiões muitas organizações estão diante de oportunidades consideráveis de crescimento e percebem que é impossível avançar sem investir em uma modernização significativa.

– Roger Burlton é fundador da BPTrends Associates, empresa especializada em Gestão de Processos (www.bptrends.com).

Caring for the assignment process is also leader

Roger Burlton, Process Management specialist, talks about the key variables that influence the management of business processes and the impact on the delivery of product and service

1) What is the importance of process management in a company? What advantages does it provide?

The process management (BPM, Business Process Management) support methodology that generates improvements, results and value for organizations, directly impacting the performance from the viewpoint of customers and specific market segments.

Generally, these improvements stem from the fact Process Management to facilitate communication in the workflow, providing companies with flexible features to actually work in different departments and functions of the traditional organization, optimizing to meet specific needs of customers or other stakeholders of the organization.

2) Overall, this culture already exists?

There is not a global culture of BPM, but there is a process that began nearly 30 years. While organizations around the world are advancing this theme, the concept has been well assimilated. In some Asian countries, for example, many companies do not believe it is imperative to make significant changes.

3) Process management impacts the performance and image of the company before the public outside? In what way?

When looking at product is discernible if the results deriving from the process, since the image quality and permanence time in the market for these products reflect the efficiency of delivery. In the case of service providers, interactions with people along the exchanges can promote special activities, and some different business processes may be poorly structured, slightly mature and often unable to deliver the promised service.

4) There must be a specific area of ​​care management processes or it involves multiple areas within an organization?

By definition, a BPM approach is transversal and aims to optimize large solutions, regardless of organizational structure. It makes sense, therefore, widely distribute this function in the company. There must be a strong central coordination. By analogy, the local management of Information Technology, gives us a lesson. When we manage IT in a decentralized way, we generate a lot of redundancy and waste, besides the problem of lack of information integrity.

Broad issues require comprehensive approaches. I think it is useful, and even necessary, that all areas are able to drive process improvement, but the ‘M’ global corporate leadership requires action and integration. On the other hand, should not forget that the process management is a broad cross and even being coordinated centrally should involve everyone in the organization.

5) What are the roles and responsibilities of each area involved in BPM?

The role of executive leader is to ensure that the organization’s strategy is clearly understood and that all investments in changes, including changing processes are aligned to the strategy chosen. The leader sets the criteria and objectives for the processes. It’s like an architect business process: its role is to establish and have approval of the structure, “model” of the process, indicating transformation processes adjustments to opening new initiatives or processes. The analyst’s role is to support the process of evaluation and planning processes for improvement.

Already the Group Business Process (or Center of Excellence or Competence) mission is to make the organization is able to make a process work effectively, providing support services to the construction, training and process improvement, and implementation strategies.

6) The leader must have skills and negotiation skills for this?

Yes, and he needs to win at any cost. There can be no draw in this game. Negotiate, but to bring his side the best. The professionals involved in the management of business processes will cross that executives realize business potential winners and losers. Often occur negotiations on process designs and processes still choices to improve results. Professionals are different and need to be chosen to work in separate processes also considered strategic. Typically, this includes changes in the execution of business processes, and other change initiatives.

7) What factors should be considered when conducting a successful changes and without trauma?

In parallel, we recommend attention to information, to knowledge, strategy, policy, procedures, organizational structure, infrastructure, information systems and human resource skills, abilities and motivation. Any of these points may order a change project or program to failure, if not adjusted and aligned. BPM is like a puzzle multidimensional. When mexemos in either party changed the whole. Many organizations have a limited view of the subset. We must also consider cultural and behavioral aspects of the group of people involved in the conduct and management of the process after its implementation plan and a cultural shift realistic. No sense in designing a change that can not be implemented or performed.

8) In particular, organizations and Brazilian managers are ripe for that matter, compared to the United States, for example? What can be improved?

There is a myth that the global U.S. organizations are more mature when it comes to BPM. The reality is that, in fact, there are good examples in the U.S., but most U.S. organizations is not ahead of organizations from other countries of the world. Actually, I’ve seen remarkable examples in countries of the former Eastern Europe and other emerging nations, particularly Brazil. In my opinion, this is because these regions many organizations are faced with considerable growth opportunities and realize that it is impossible to advance without investing in a significant modernization

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