PrimeWork (Ano IX)

Liderança, Atitude, Desafios, Ações e Conquistas para o Empreendedor Moderno

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    Do mesmo modo que é vibrante, a estrada do empreendedor é repleta de obstáculos. Quer para abrir ou fazer crescer um negócio próprio, quer para avançar propositivamente dentro de uma corporação.

    Nesse sentido este blog busca preencher com informações, entrevistas e cases de sucesso pessoal e corporativo as muitas lacunas que se abrem quando surge o tema da iniciativa pessoal dos negócios.

    Esperamos que este blog, possa de alguma forma contribuir para o crescimento dos empreendedores.

    Haroldo Wittitz, Editor and Publisher

    The whole world celebrates a great human capacity to undertake.

    Similarly that is vibrant, the way to entrepreneurship is fraught with obstacles. Want to open or grow a business, want to move forward with proposals within a corporation.

    In this sense seeks to fill this blog with information, interviews and success stories of the many personal and corporate loopholes that open when the subject arises from the personal initiative of business.

    We hope this blog, can somehow contribute to the growth of entrepreneurs.

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A moda nas empresas é mandar menos

Posted by HWBlog em 27/04/2012

Uma pesquisa exclusiva revela que as empresas brasileiras são as mais centralizadas do mundo. Por aqui, os chefes não ouvem nem dão satisfação. Mas o futuro é dos democráticos, e não dos mandões

O paulistano Roberto Setubal, presidente do Itaú Unibanco, cresceu numa época marcada pelo autoritarismo. Durante sua juventude, nos anos 60 e 70, as decisões não se discutiam. Cumpriam-se. Era assim em casa. Era assim na política. E era assim no trabalho

Quando ele começou a carreira no banco presidido por seu pai, Olavo Setubal, o Itaú era uma das instituições mais formais e hierarquizadas do Brasil. Cada executivo tinha sua sala, sua secretária e sua vaga de garagem. Os crachás tinham cores diferentes para cada cargo.

A evolução na carreira acontecia em doses homeopáticas e dependia do bom relacionamento com o chefe. Foi com essa cultura que o Itaú se transformou numa das maiores e mais respeitadas empresas brasileiras. Mas, nos últimos anos, Setubal está empenhado em criar um ambiente mais democrático.

Ele mesmo está tomando menos decisões. Deixou, por exemplo, de escolher as novas agências. Também não participa mais da definição dos preços. Não tem autonomia sequer para escolher os diretores que responderão a ele mesmo. “Os tempos mudaram. Não podemos mais impor uma decisão sem ouvir os funcionários”, diz Setubal.

Aumentar a democracia no ambiente de trabalho é um desafio comum a muitas empresas brasileiras. Uma pesquisa exclusiva da consultora Betania Tanure mostra que as companhias brasileiras estão entre as mais centralizadoras do mundo. Em 2011, Betania entrevistou 4 500 executivos em 13 países das Américas, da Europa e da Ásia para chegar a um índice batizado de “distância do poder”.

Quanto mais elevado, numa escala de zero a 100, mais distantes as pessoas estariam de definir os rumos da companhia. Aos entrevistados, a consultora fez perguntas como: “Com que frequên­cia os funcionários têm medo de dizer que discordam de seus superiores?” ou “Quem detém o poder tem direito a privilégios especiais?” O resultado do estudo: no ranking dos mais centralizados, deu Brasil na cabeça.

É importante separar hierarquia de autoritarismo. Empresas são hierárquicas por natureza. Precisam de pessoas que mandem, e de outras que executem. E, sobretudo, precisam de líderes que inspirem e indiquem os caminhos. É assim tanto no Brasil quanto na Dinamarca — o país mais democrático do ranking.

Mas as empresas brasileiras, aponta o estudo, dão importância excessiva ao cargo. Numa típica empresa centralizada, os chefes mandam e desmandam sem dar satisfações. Eles têm autonomia, por exemplo, para decidir quem será contratado ou demitido. Com alguma frequência, dão preferência aos amigos em detrimento daqueles que alcançam os melhores resultados.

Também não passa pela cabeça de uma empresa autoritária consultar os funcionários antes de tomar decisões. Metas, bônus, orçamento — tudo é decidido a portas fechadas. Quem está abaixo sabe muito pouco sobre os rumos da companhia.

Riscos

Concentrar as decisões tem lá suas vantagens. As empresas mais centralizadas conseguem decidir mais rapidamente e dar guinadas estratégicas da noite para o dia. Em momentos de crise, como no fim de 2008, essa agilidade é fundamental. “Quando o navio está afundando, é o comandante quem dá as ordens.

Nessas horas, não é possível ouvir a todos”, diz Betania. Mas, no que tem de pior, o centralismo atravanca a inovação e dificulta a atração de pessoas mais talentosas. Setubal, do Itaú, se deu conta disso. Apesar de seu poder, a empresa passou a encontrar dificuldade em atrair e reter os executivos mais promissores.

Eles se interessavam cada vez mais por bancos de investimento ou por pequenas empresas onde tivessem autonomia para tomar suas decisões e onde fossem premiados pelos resultados. Para responder a isso, o Itaú criou, em 2010, um inédito programa de sócios, que deu ações do banco a um grupo de 100 funcionários de alto desempenho. Hierarquia ou tempo de casa não contaram.

Em 2011, o Itaú deu mais um passo na direção da democracia. Desde então, nenhum executivo do banco tem autonomia para escolher seu sucessor. As promoções são definidas em comitês que reúnem cinco pessoas e que decidem com base nos resultados.

“A gente podia até continuar mandando como antes”, diz Marcelo Orticelli, diretor de recursos humanos do Itaú. “O problema é que havia o grande risco de os mais jovens simplesmente pararem de obedecer.”

Democracia também costuma trazer mais eficiência. Se apenas um grupo de  pessoas tem acesso às informações e toma todas as decisões, os funcionários não entendem qual é seu papel dentro da estratégia. E não se levantam da cadeira para ajudar. Mas, se sabem que a empresa precisa economizar energia, apagarão a luz ao sair da sala.

É o que está acontecendo na empresa de controle de frota Sascar, comprada pelo fundo de investimento GP em 2011. Todos os meses, os 700 funcionários recebem por e-mail dados sobre vendas e geração de caixa. E podem sugerir ações para melhorar o resultado no mês seguinte.

Os 100 executivos recebem também informações sobre suas metas individuais. E definem o que deve ser feito para melhorar no mês seguinte. “Essas ações ajudaram a aumentar nossa receita em 30% no ano passado. Foi o melhor resultado dos últimos cinco anos”, diz Marcio Trigueiro, presidente da Sascar.

Na varejista Riachuelo, as vendas crescem, em média, 20% ao ano desde 2007, quando o presidente, Flávio Rocha, deu a seus executivos a liberdade de escolher um modelo de remuneração. Em vez de dividir igualmente os lucros, eles preferiram criar um ranking. Os melhores podem ganhar até seis salários extras por ano. Os piores não levam nada.

São vários os motivos que explicam a liderança do Brasil no ranking de centralização. Segundo Betania Tanure, é uma questão cultural. Os povos de origem latina, diz, questionam menos a autoridade de seus líderes na família, na política e, consequentemente, também nas empresas.

Além disso, empresas estatais e grupos familiares, que são mais centralizadores por natureza, têm enorme peso na economia brasilei­ra. Não se rompe com essa cultura da noite para o dia. A maioria das empresas ainda dá seus primeiros passos. A Alpargatas, por exemplo, até cinco anos atrás tinha inacreditáveis 16 níveis hierárquicos.

Existiam, por exemplo, o gerente de setor, o gerente de área e o gerente de departamento. Os níveis foram reduzidos aos poucos e hoje são apenas seis. Pode levar décadas até que companhias como a Alpargatas cheguem ao nível de abertura da Promon — isso se elas quiserem, é claro.

Faz 42 anos que a empresa criou seu primeiro programa de sócios. Hoje, 1 300 de seus 1 600 funcionários têm ações que permitem votar nas eleições para diretores e conselheiros. A dose ideal de descentralização, cada companhia vai encontrar com o tempo. “Se as empresas querem atrair gente boa, terão de ouvi-las”, diz Roberto Setubal. “É um caminho sem volta.”

Lucas Amorim: Author

Haroldo Wittitz: Editor and Publisher

The trend in business is to have less
An exclusive survey reveals that Brazilian companies are more centralized in the world. Here, the heads do not hear or give satisfaction. But is the future of democracy, and not the bossy
The Sao Paulo Roberto Setubal, president of Itau Unibanco, grew up in a time marked by authoritarianism. During his youth, in the 60 and 70, decisions are not discussed. Is fulfilled. It was so at home. It was just politics. And so was the work
When he began his career on the bench headed by his father, Mr. Setubal, Itau was one of the more formal and hierarchical institutions in Brazil. Each executive had his office, his secretary and his parking space. The buttons have different colors for each position.
The career development happened in homeopathic doses and depended on the good relationship with the boss. It was this culture that Itaú became one of the largest and most respected companies in Brazil. But in recent years, Setubal is committed to creating a more democratic environment.
He is taking fewer decisions. Left, for example, to choose the new agencies. Also no longer part of the pricing. Do not even have autonomy to choose the directors who will answer himself. “Times have changed. We can not impose a decision without hearing the employees, “says Setubal.
Increase democracy in the workplace is a challenge common to many Brazilian companies. An exclusive survey of consultant Betania Tanure shows that Brazilian companies are among the most centralized of the world. In 2011, Bethany interviewed 4,500 executives in 13 countries of the Americas, Europe and Asia to reach an index called “power distance”.
The higher on a scale of zero to 100, far more people would be to define the direction of the company. Respondents, the consultant asked questions like: “How often employees are afraid to say who disagree with their superiors?” Or “Who wields power is entitled to special privileges?” The study results: the ranking of the most centralized Brazil has in mind.
It is important to separate hierarchy of authoritarianism. Companies are hierarchical in nature. Need people to send, and other running. And above all, need leaders who inspire and show the paths. Thus both in Brazil and Denmark – the most democratic country in the ranking.
But Brazilian companies, the study found, give excessive importance to the position. In a typical centralized company, and send the heads desmandam not give satisfaction. They have autonomy, for example, to decide who will be hired or fired. With some frequency, give preference to friends at the expense of those who achieve the best results.
Nor is the head of a company authoritarian consult employees before making decisions. Goals, bonus, budget – everything is decided behind closed doors. Who is following you know very little about the direction of the company.
Risks
Decisions Focus has its advantages. The more centralized companies can decide faster and give strategic shifts from night to day. In times of crisis, as in late 2008, this agility is paramount. “When the ship is sinking, is the commander who gives the orders.
At these times, you can not hear at all, “says Bethany. But at its worst, the centrality of innovation and clutter makes it difficult to attract the most talented people. Setubal, Itau, realized this. Despite their power, the company began to have difficulty in attracting and retaining the most promising executives.
They were interested more by investment banks or small businesses where they had the autonomy to make decisions and where they were rewarded by the results. To answer this, Itaú created in 2010, an unprecedented program partners, which gave the bank’s shares to a group of 100 high-performing employees. Rank or seniority did not count.
In 2011, Itaú took another step toward democracy. Since then, no bank executive has the autonomy to choose his successor. The promotions are defined in five committees that bring together people and decide based on the results.
“We could even continue sending as before,” says Marcelo ORTICELLI, human resources director of Itaú. “The problem is that there was a high risk that the younger simply stop obeying.”
Democracy also tend to bring more efficiency. If only one group of people has access to information and make all decisions, employees do not understand what their role within the strategy. And do not rise from his chair to help. But if they know the company needs to save energy, turn off the light when leaving the room.
This is what is happening in the company fleet Sascar control, purchased by the investment fund GP in 2011. Every month, the 700 employees receive by e-mail data on sales and cash flow. They can suggest actions to improve the outcome next month.
The 100 executives also receive information about their individual goals. And define what should be done to improve next month. “These actions have helped increase our revenue by 30% last year. It was the best result in the last five years, “says Marcio Trigueiro, president of Sascar.
In Riachuelo retailer, sales grow on average 20% per year since 2007, when President, Flavio Rocha, gave its executives the freedom to choose a compensation model. Instead of dividing the profits equally, they preferred to create a ranking. The best can win up to six extra salaries per year. The worst they do not take anything.
There are several reasons that explain Brazil’s leadership in the ranking of centralization. According Betania Tanure, is a cultural issue. People of Hispanic origin, say, question unless the authority of their leaders in the family, politics and, consequently, also in companies.
Moreover, state enterprises and family groups, which are more centralizing in nature, have great weight in the Brazilian economy. Does not break with that culture overnight. Most companies still takes his first steps. Alpargatas, for example, five years ago had an unbelievable 16 hierarchical levels.
There were, for example, the sector manager, area manager and department manager. The levels were reduced gradually and are now only six. It may take decades before companies like Alpargatas reach the level of openness of Promon – that if they want, of course.
It makes 42 years that the company created its first affiliate program. Today, 1,300 of its 1,600 employees are actions that allow to vote in elections for officers and directors. The optimal dose of decentralization, each company will find over time. “If companies want to attract good people, they must listen to them,” says Roberto Setubal. “It is no going back.”

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6 livros divertidos e fáceis de entender sobre economia

Posted by HWBlog em 27/04/2012

Uma lista com livros que são garantia de boa informação com uma pitada de diversão. Leituras agradáveis e relevantes para quem quer entender o mundo das finanças

01 – Crash – Uma Breve História da Economia: Autor: Alexandre Versignassi

Quem foi que disse que livro de economia tem que ser chato? Aprender mais sobre o universo financeiro, além de altamente relevante e cada vez mais importante para ficar em dia com o que acontece no mundo, também pode ser divertido.

“Crash – Uma Breve História da Economia” é um ótimo exemplo. O livro já diz a que veio no subtítulo: “Como o dinheiro, a falta de dinheiro, a insanidade e a safadeza construíram o mundo mais próspero de todos os tempos. E muito mais, como você nunca leu”.

Da história das moedas ao sobe e desce das bolsas, passando pela ameaça da inflação, o livro desvenda o mundo das finanças em linguagem simples e 100% acessível.

02 – Money Mischief – Episodes in Monetary History: Autor: Milton Friedman

“A leitura de economia mais leve que eu já tive – e escrita por um peso-pesado: um dos economistas-chave do século 20. Um momento brilhante do livro é quando ele usa o sistema financeiro de uma ilhota da polinésia, um sistema baseado não em dinheiro, mas em discos gigantes de pedra, para explicar o papel dos Bancos Centrais – e para ilustrar as besteiras que as autoridades econômicas cometem de tempos em tempos.”

03 – Naked Economics: Autor: Charles Wheelan

“Uma comitiva da União Soviética, em visita aos EUA, fica atônita: os membros do Partido Comunista não conseguem entender como uma farmácia pode ter tantos produtos diferentes nas prateleiras. A partir desse caso, Wheelan explica porque a economia de mercado é a forma mais eficiente de produção. Perfeito para leigos.”

04 – Salve-se Quem Puder: Autor: Edward Chancellor

“Chancellor traça uma história da economia focada no mercado de ações – e mostra como os momentos de euforia e depressão do mercado financeiro se sucedem ao longo da história.”

05 – Free to Choose: Autor: Milton Friedman

“Friedman está para a divulgação do conhecimento econômico como Carl Sagan está para a divulgação científica. Este livro é um manifesto a favor do livre-mercado. Mas vai não fica nisso: enquanto defende seu ponto de vista, Friedman vai explicando os conceitos mais importantes da macro-economia com um didatismo único.”

06 – O Gene Egoísta: Autor: Richard Dawkins

“Não é um livro de economia, mas de biologia. Só que é perfeito para entender como o capitalismo funciona. Sabe aquela frase do Adam Smith, “Não é da benevolência do açougueiro que sai o seu jantar”? Então. Dawkins mostra como um “interesse egoísta” do DNA, o de se reproduzir a qualquer custo, deu origem a um sistema relativamente equilibrado – o da vida na Terra. A economia segue o mesmo padrão. Então esse também é um livro importante para quem quer entendê-la de fato.”

Haroldo Wittitz: Editor and Publisher

6 books fun and easy to understand economics
A list of books that are a guarantee of good information with a pinch of fun. Readings enjoyable and relevant to anyone who wants to understand the world of finance
01 – Crash – A Brief History of Economics: Author: Alexandre Versignassi Who said what book of economics have to be boring? Learn more about the financial universe, as well as highly relevant and increasingly important to keep up with what happens in the world, can also be fun. “Crash – A Brief History of Economics” is a great example. The book implies that came in the subtitle: “How the money, lack of money, insanity and shamelessness built the world’s most prosperous of all times. And much more, as you’ve never read. ” The history of coins to the ups and downs of the stock, through the threat of inflation, the book unveils the world of finance in plain English and 100% accessible.
02 – Money Mischief – Episodes in Monetary History: Author: Milton Friedman “The reading of the economy lighter than I’ve ever had – and written by a heavyweight: a key economists of the 20th century. A shining moment of the book is when he uses the financial system in a Polynesian islet, a system based not on money but on hard stone giants, to explain the role of central banks – and to illustrate the nonsense that the economic authorities commit from time to time. ”
03 – Naked Economics: Author: Charles Wheelan “A delegation of the Soviet Union, visiting the U.S., is astonished: the Communist Party members can not understand how a pharmacy may have many different products on the shelves. From this case, Wheelan explains why the market economy is the most efficient production. Perfect for the laity. ”
04 – Save yourself Jack Flash: Author: Edward Chancellor “Chancellor outlines a history of economics focused on the stock market – and shows how the moments of euphoria and depression of the financial markets succeed throughout history.”
05 – Free to Choose: Author: Milton Friedman “Friedman is for the dissemination of economic knowledge as Carl Sagan is to disseminate scientific. This book is a manifesto in favor of the free market. But it will not stop there: while defending your point of view, Friedman will explain the most important concepts of the macro-economy with a single didacticism. ”
06 – The Selfish Gene: Author: Richard Dawkins “There is a book of economics but of biology. Only that is perfect to understand how capitalism works. You know that Adam Smith’s phrase, “It is not from the benevolence of the butcher leaving your dinner?” So. Dawkins shows how a “selfish interest” of DNA, to play at any cost, resulted in a relatively balanced – that of life on Earth. The economy follows the same pattern. So this is also an important book for anyone who wants to understand it in fact. “

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Inovação reversa está na moda?

Posted by HWBlog em 27/04/2012

Em recente entrevista, Tarek Farahat, presidente da Procter & Gamble no Brasil, contou que no Egito antigo os obeliscos que serviam como sinalizadores de templos religiosos eram construídos a partir de pedras já existentes – que eram esculpidas para atender as necessidades da nova obra.

E foi inspirado nesse conceito que ele delineou a estratégia de inovação reversa da P&G (quando ideias inovadoras são desenvolvidas primeiramente em países emergentes para depois serem levadas a mercados desenvolvidos), que por aqui tem o nome de ‘A estratégia do Obelisco’.

A criação da Pampers Básica

Farahat conta que no ano 2000, apesar do povo brasileiro assumir que gostava da qualidade das fraldas Pampers (produzidas pela Procter & Gamble) muitas vezes optava por outra marca na hora da compra principalmente pelo quesito financeiro.

Pensando em reverter esse cenário, ele e sua equipe foram às ruas para entender o que desejavam os consumidores de fraldas, e descobriram que o sonho da maioria dos pais era que as fraldas mantivessem seus filhos secos durante todo o período noturno do sono.

Assim, a equipe da P&G pegou a fralda original como modelo e a desconstruiu, tirando partes que não contribuíam para absorção e eliminando itens que representavam custo sem benefício direto da maior absorção e criou a Pampers Básica, com preço menor e maior tempo de absorção.

“Foi um enorme sucesso, porque o consumidor imediatamente sentiu a diferença em relação às outras marcas: com a Pampers Básica o bebê dorme 12 horas – e os pais conseguem dormir também e trabalhar no dia seguinte. Nosso negócio triplicou, e dois anos depois assumimos a liderança nesse mercado”, conta.

Assim, a P&G conseguiu atender uma das principais responsabilidades das empresas no que diz respeito à inovação reversa na visão de seu próprio idealizador, o indiano Vijay Govindarajan (especialista em estratégia e inovação e um dos 50 pensadores mais influentes em gestão do mundo), pois ela olhou para os problemas de seus clientes e então buscou soluções inovadoras.

Colocando a inovação reversa em prática

A história da Pampers é apenas uma maneira de ilustrar como a inovação reversa pode trazer benefícios para todos os envolvidos (organização, clientes e planeta). Segundo Govindarajan, as vantagens dessa prática não param por aí. No entanto, além de pensar nos problemas dos clientes é preciso ainda focar-se nas necessidades de quem vai comprar de você (e não apenas nos produtos já prontos) e, talvez até principalmente, ter humildade para reconhecer as falhas de seus produtos e serviços e, assim, estar apto para buscar recursos para a inovação.

O especialista acrescenta ainda a importância de aliar à inovação reversa o conceito de inovação aberta, em que clientes e pessoas de fora da organização possam ajudar no desenvolvimento das ideias.

O sucesso dessa prática se deve justamente a esses benefícios que ela traz. Penetração maior em países em desenvolvimento (potenciais gigantes no longo prazo, em que sempre vale a pena investir), oportunidade de novos negócios e ideias que não surgiriam em lugares em que tudo parece mais bem planejado.

Haroldo Wittitz: Author, Editor and Publisher

Innovation is in the reverse fashion?
In a recent interview, Tarek Farahat, president of Procter & Gamble in Brazil, said that in ancient Egypt the obelisks which served as markers of religious temples were constructed from existing stones – which were carved to meet the needs of new work.
It was inspired by this concept that he outlined the strategy of reverse innovation at P & G (where innovative ideas are developed primarily in emerging countries only to be taken to developed markets), which here is called ‘The strategy of the Obelisk’.
The creation of Pampers Basic
Farahat says that in 2000, despite the Brazilian people assume that I liked the quality of Pampers (produced by Procter & Gamble) often opted for another brand when buying mainly by the financial item.
Thinking in reverse this scenario, he and his team took to the streets to understand what consumers wanted diapers, and found that the dream of most parents was that the diapers keep your kids dry during the nighttime sleep.
So the team of P & G took the diaper original as a model and deconstructed, removing parts that did not contribute to absorption and eliminating items that represented cost without direct benefit of greater absorption and created the Pampers Basic, with lower price and longer absorption.
“It was a huge success, because the consumer immediately felt the difference from other brands: Pampers Basic with the baby sleeps 12 hours – and parents can sleep well and work the next day. Our business has tripled, and two years later assumed the leadership in this market, “he says.
So P & G was able to meet one of the main responsibilities of companies with regard to innovation reverse the vision of its own creator, the Indian Vijay Govindarajan (a specialist in strategy and innovation and one of the 50 most influential thinkers in management of the world), because she looked at the problems of its customers and then sought innovative solutions.
Putting innovation into practice reverse
The history of Pampers is only one way to illustrate how the reverse innovation can bring benefits to all involved (organization, customers and the planet). According to Govindarajan, the advantages of this practice does not stop there. However, in addition to thinking about the problems of customers is still necessary to focus on the needs of those who will buy from you (and not just the shelf products), and perhaps especially to have the humility to recognize the flaws of its products and services and thus be able to search for the innovative features.
The expert adds the importance of combining innovation reverse the concept of open innovation, in which customers and people outside the organization to assist in the development of ideas.
The success of this practice is due exactly to these benefits it brings. Greater penetration in developing countries (potential giants in the long run, that it always pays to invest), new business opportunities and ideas that do not arise in places where everything seems better planned.

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