PrimeWork (Ano IX)

Liderança, Atitude, Desafios, Ações e Conquistas para o Empreendedor Moderno

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    O Mundo todo celebra uma grande capacidade humana de empreender.

    Do mesmo modo que é vibrante, a estrada do empreendedor é repleta de obstáculos. Quer para abrir ou fazer crescer um negócio próprio, quer para avançar propositivamente dentro de uma corporação.

    Nesse sentido este blog busca preencher com informações, entrevistas e cases de sucesso pessoal e corporativo as muitas lacunas que se abrem quando surge o tema da iniciativa pessoal dos negócios.

    Esperamos que este blog, possa de alguma forma contribuir para o crescimento dos empreendedores.

    Haroldo Wittitz, Editor and Publisher

    The whole world celebrates a great human capacity to undertake.

    Similarly that is vibrant, the way to entrepreneurship is fraught with obstacles. Want to open or grow a business, want to move forward with proposals within a corporation.

    In this sense seeks to fill this blog with information, interviews and success stories of the many personal and corporate loopholes that open when the subject arises from the personal initiative of business.

    We hope this blog, can somehow contribute to the growth of entrepreneurs.

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Como implantar um programa de inovação na sua empresa

Posted by HWBlog em 07/01/2013

inovação 3Como implantar um programa de inovação na sua empresa

As organizações investem no desenvolvimento de uma cultura interna aberta às mudanças na esperança de, com o tempo, inserirem uma postura voltada para a inovação de forma contínua

Concursos de ideias têm se tornado populares nas empresas. Uma evolução das antigas ‘caixinhas de sugestões’ nas quais os funcionários davam ideias para melhorar operações, processos e produtos da empresa, estes concursos partem do pressuposto de que o próprio colaborador é a melhor pessoa para identificar oportunidades de melhoria e de mudanças positivas para a organização.

Nestes concursos, executivos da empresa avaliam ideias que são propostas por funcionários de qualquer área, unidade de negócio, departamento, cargo ou localidade, individualmente ou em equipes. As melhores recebem um prêmio, que pode ser uma viagem, um jantar, um bônus em dinheiro ou qualquer outra forma de benefício.

Este tipo de inovação é diferente das inovações técnicas, em produtos ou processos diretamente relacionados com o negócio, que requerem anos de especialização e são conduzidas por áreas específicas dentro das empresas, conhecidas como laboratórios técnicos ou de Pesquisa e Desenvolvimento. Estas inovações tecnológicas dificilmente podem ser originadas pelos funcionários de forma abrangente por exigirem um profundo grau de conhecimento que está, invariavelmente, nas mãos de engenheiros, cientistas e outros especialistas técnicos.

A inovação corporativa, por outro lado, é caracterizada por mudanças incrementais de melhoria com baixo ou médio impacto no negócio e com abrangência para todos os funcionários. As organizações investem no desenvolvimento de uma cultura interna aberta às mudanças na esperança de, com o tempo, inserirem uma postura voltada para a inovação de forma contínua no DNA organizacional, permeando todos os funcionários indistintamente. Assim, a capacidade de promover mudanças significativas para reduzir custos, melhorar a imagem, aumentar a satisfação do cliente, assim como nos produtos ou processos de negócio, precisam estar ao alcance de todos os funcionários.

A maioria das iniciativas corporativas voltadas para este fim se limita aos já conhecidos programas de ideias. A seguir, passo algumas dicas de como incrementar estes programas para que não fiquem apenas na premiação das melhores ideias, mas que se tornem parte de uma cultura organizacional voltada para a inovação como competência organizacional:

1) O ‘dono’ da ideia. De alguma forma é preciso desmistificar a propriedade da ideia. Quem tem o primeiro lampejo da ideia, o insight, a inspiração, não necessariamente é a mesma pessoa que a desenvolverá de forma estruturada em termos de ações para implantá-la, caracterização da oportunidade, levantamento dos recursos necessários, antecipação dos riscos, mensuração dos benefícios e formação da equipe. Tampouco é a mesma pessoa que vai efetivamente transformá-la em realidade, executar o plano e fazer a ideia acontecer efetivamente. A não ser que a pessoa que concebeu a ideia, tenha a intenção e as competências para estruturá-la e implantá-la, ela deverá abrir mão da ‘propriedade’ para que, de forma cooperativa, outras pessoas com as competências necessárias possam trazer seu grau de contribuição para fazer acontecer. Quando isso não acontece, as ideias acabam morrendo onde nasceram. Quanto maior o grau de complexidade, maior a chance de fracasso advindo deste ‘medo que roubem a ideia e sua autoria’ por parte do funcionário que originalmente a concebeu.

2) A figura do padrinho. Para projetos de certo grau de complexidade, com o envolvimento de várias áreas, prazos longos de implantação, orçamentos robustos ou especificidades técnicas, geralmente é necessário um apoiador com bom trâmite na organização que tenha poder para tirar algumas ‘pedras’ do caminho do funcionário como barreiras burocráticas, interação inter-departamental, apoios institucionais, vontade política, etc. Estas limitações são superadas mais facilmente com a influência positiva de líderes engajados na ideia e dispostos a compartilhar os riscos do projeto.

3) Sistema de gestão. É importante que, na medida em que a cultura se espalha pela organização, exista uma boa ferramenta que faça a gestão das ideias em curso, nos seus diversos estágios de maturidade e facilite o controle e a interação das pessoas na formação de equipes, no trabalho colaborativo e na identificação de outras possibilidades. Estes sistemas são abertos, normalmente disponibilizados pelo portal do funcionário na intranet corporativa, unificam ideias inseridas e aceitam contribuições de qualquer pessoa dentro da empresa até mesmo ajudando a desmistificar a ‘paternidade ou o dono da ideia’, conforme foi mencionado anteriormente.

4) Fluxo contínuo institucionalizado. O processo deve funcionar mais ou menos da seguinte forma: Primeiro, o funcionário tem uma ideia e a submete a um comitê que fará a primeira avaliação e triagem. Ideias que demonstrem alto potencial de retorno significativo passam para uma segunda etapa em que o funcionário recebe ajuda para montar uma equipe e estruturar sua ideia na forma de um projeto. Estes projetos são avaliados por um comitê executivo que pode ou não dar o aval para que o projeto seja implantado. A partir daí, este projeto é formalizado, incorporado à estratégia do negócio, recebe um orçamento, metas e o apoio de uma equipe de consultoria interna para tudo o que precisar para fazer sua ideia acontecer. O ciclo se encerra quando a equipe colhe os primeiros resultados decorrentes do projeto.

5) Treinamento e capacitação. Nenhum funcionário detém todo o conhecimento, habilidades e competências para realizar sua ideia. Uma considerável parte de suas necessidades pode e deve ser suprida a partir de um intenso programa de capacitação, um investimento necessário não só para aumentar as chances de efetivação do projeto como um instrumento de retenção de talentos com perfil empreendedor.

6) Estrutura de apoio e suporte. Nem toda a formação requerida pode ser obtida através de programas formais de treinamento e desenvolvimento. Muito do aprendizado destes empreendedores corporativos são obtidos na prática, durante o andamento de seu primeiro projeto. Um ‘escritório de projetos’ que ajude o funcionário a acompanhar o andamento do projeto e fazer uma boa gestão de prazos, orçamentos, pessoas e ações é fundamental para aumentar as chances de sucesso do projeto. Igualmente uma estrutura paralela, formada por profissionais de diversas áreas de staff da organização, como RH, Financeiro, Contabilidade, operações, Marketing, etc, deve ser montada para dar consultoria e assessoria nas diversas fases do projeto, até mesmo para ajudar o funcionário a conhecer melhor a empresa e seu negócio.

7) Modelo de recompensa. Embora a premiação às melhores ideias e resultados seja importante, não pode ser a única forma de recompensa aos funcionários. Em primeiro lugar, a premiação ou qualquer outra forma de recompensa deve ser extensiva a todos os membros da equipe, não importando em que momento eles participaram. Um erro comum é premiar apenas aqueles que implantaram a ideia, esquecendo quem participou antes, na concepção da ideia. Outro ponto importante é compartilhar os resultados diretos do projeto de melhoria ou inovação para toda a equipe, de forma proporcional à contribuição e envolvimento de cada um no projeto, previamente estabelecida. Normalmente esta prática se aplica a resultados mensuráveis, como aumento de receita ou redução de custos.

Outras medidas podem ser aplicadas dentro das circunstâncias de cada tipo de negócio, de acordo com o porte e práticas já institucionalizadas.

Estas medidas não substituem a festa da premiação das melhores ideias. Ainda é importante manter a competição como forma de endomarketing, em um processo contínuo de incentivo aos funcionários. Estas sugestões são para empresas que já possuem a prática da competição de ideias institucionalizada e precisam avançar para o próximo passo no caminho em direção da sedimentação de uma cultura interna voltada para a inovação em todos os âmbitos da organização.

– Marcos Hashimoto

How to implement a program of innovation in your company

Organizations invest in the development of an internal culture open to change in the hope with time, insert a position facing the continuously innovation

Contests ideas have become popular in enterprises. An evolution of the old ‘suggestion boxes’ in which employees gave ideas to improve operations, processes and products of the company, these contests the assumption that the developer itself is the best person to identify opportunities for improvement and positive change for organization.

In these competitions, company executives evaluate ideas that are proposed by staff from any area, business unit, department, or office location, individually or in teams. The best receive a prize, which can be a trip, a dinner, a cash bonus or other form of benefit.

This type of innovation is different from technical innovations in products or processes directly related to the business, requiring years of expertise and are driven by specific areas within companies, known as technical laboratories or Research and Development. These innovations can hardly be caused by employees comprehensively by requiring a deep level of knowledge that is invariably in the hands of engineers, scientists and other technical specialists.

The corporate innovation, on the other hand, is characterized by incremental change improvement with low or medium business impact and scope for all employees. Organizations invest in developing an internal culture open to change in the hope, in time, insert an attitude toward the innovation continuously in organizational DNA, permeating all employees alike. Thus, the ability to promote significant changes to reduce costs, improve image, increase customer satisfaction, as well as the products or business processes need to be available to all employees.

Most corporate initiatives geared towards this purpose is limited to known program ideas. The following step some tips on how to enhance these programs are not only for the award of the best ideas, but they become part of an organizational culture focused on innovation and organizational competence:

1) The ‘owner’ of the idea. Somehow we must demystify the idea of ​​property. Who has the first glimpse of the idea, insight, inspiration, is not necessarily the same person that will develop in a structured way in terms of actions to implement it, characteristics of the opportunity, the resources survey, anticipation of risks, measurement of benefits and training of staff. Nor is it the same person who will effectively turn it into reality, implement the plan and make the idea happen effectively. Unless the person who conceived the idea, has the intent and expertise to structure it and deploy it, she should give up the ‘property’ so that, in a cooperative way, other people with the necessary skills to bring your degree of contribution to make it happen. When that happens, the ideas end up dying where they were born. The greater the complexity, the greater the chance of failure arising from this ‘fear that steal the idea and he authored’ by the official who originally conceived.

2) The Godfather figure. For projects of a certain degree of complexity, with the involvement of several areas, long term deployment, robust budgets or technical specificities, usually it takes a good supporter proceeding with the organization that has the power to take some ‘stones’ of the way the employee as bureaucratic barriers, inter-departmental interaction, institutional support, political will, etc.. These limitations are overcome more easily with the positive influence of leaders engaged in the idea and willing to share project risks.

3) management system. It is important, in that culture spreads through the organization, there is a good tool that manages the ideas current in its various stages of maturity and control and facilitate interaction of people in the formation of teams in collaborative work and identifying other possibilities. These systems are usually open portal provided by the employee on the corporate intranet, inserted unify ideas and accept contributions from anyone inside the company even helping to demystify the ‘paternity or the owner of the idea’, as mentioned earlier.

4) Streaming institutionalized. The process should work more or less as follows: First, the employee has an idea and submits it to a committee that will make the first assessment and screening. Ideas that demonstrate a high potential for significant return pass to a second stage in which the employee receives help to assemble a team and structure your idea in the form of a project. These projects are evaluated by an executive committee that may or may not give approval for the project to be implemented. Thereafter, this design is formalized, the corporate business strategy, receives a budget, goals and support of a team of internal consultants for everything you need to make your idea happen. The cycle ends when the team reaps the first results from the project.

5) Training and capacity building. No employee holds all the knowledge, skills and abilities to perform his idea. A considerable part of their needs can and should be supplied from an intense training program, an investment necessary not only to increase the chances of realization of the project as a means of retaining talent with entrepreneurial profile.

6) support structure and support. Not all training required can be obtained through formal training programs and development. Much of corporate learning these entrepreneurs are obtained in practice during the course of its first project. A ‘project office’ which helps the employee to follow the progress of the project and make a good management of deadlines, budgets, people, and actions is critical to increase the chances of project success. Also a parallel structure, formed by professional staff from various areas of the organization such as HR, Finance, Accounting, Operations, Marketing, etc., must be fitted to give advice and assistance in various phases of the project, even to help the employee learn more about the company and its business.

7) Model reward. Although the awards the best ideas and results is important, can not be the only way to reward employees. Firstly, the award or any other form of reward should be extended to all team members, no matter what time they participated. A common mistake is to reward only those who implanted the idea, before forgetting who participated in the conception of the idea. Another important point is to share the results of direct improvement project or innovation for the entire team, in proportion to the contribution and involvement in each project, previously established. Normally this practice applies to measurable outcomes, such as increased revenue or cost savings.

Other measures can be applied in the circumstances of each type of business, according to the size and institutionalized practices already.

These measures do not replace the party of the awards the best ideas. It is still important to keep the competition as a form of internal marketing, in a continuous process of employee incentive. These suggestions are for companies that already have the practice of institutionalized competition of ideas and need to go to the next step on the path towards the consolidation of an internal culture focused on innovation in all areas of the organization.

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