PrimeWork (Ano VII)

Liderança, Atitude, Desafios, Ações e Conquistas para o Empreendedor Moderno

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    O Mundo todo celebra uma grande capacidade humana de empreender.

    Do mesmo modo que é vibrante, a estrada do empreendedor é repleta de obstáculos. Quer para abrir ou fazer crescer um negócio próprio, quer para avançar propositivamente dentro de uma corporação.

    Nesse sentido este blog busca preencher com informações, entrevistas e cases de sucesso pessoal e corporativo as muitas lacunas que se abrem quando surge o tema da iniciativa pessoal dos negócios.

    Esperamos que este blog, possa de alguma forma contribuir para o crescimento dos empreendedores.

    Haroldo Wittitz, Editor and Publisher

    The whole world celebrates a great human capacity to undertake.

    Similarly that is vibrant, the way to entrepreneurship is fraught with obstacles. Want to open or grow a business, want to move forward with proposals within a corporation.

    In this sense seeks to fill this blog with information, interviews and success stories of the many personal and corporate loopholes that open when the subject arises from the personal initiative of business.

    We hope this blog, can somehow contribute to the growth of entrepreneurs.

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Brasileiros precisam tomar cuidado com o sucesso’, diz guru dos CEOs

Posted by HWBlog em 29/04/2013

Marshall GoldsmithBrasileiros precisam tomar cuidado com o sucesso’, diz guru dos CEOs

Para Marshall Goldsmith, coach de mais de 150 executivos listados pela revista Forbes, a família move a ambição dos líderes brasileiros. Mas eles devem tomar cuidado com as armadilhas do sucesso, como a presunção e a arrogância

Autor de mais de 30 livros de gestão e liderança, o americano Marshall Goldsmith é um dos coachs de executivos mais respeitados dos Estados Unidos. Ao longo de 30 anos de carreira, Goldsmith treinou mais de 150 CEOs listados na revista Forbes. Entre seus alunos, estiveram Alan Mulally, presidente da Ford, e o general Eric Shinseki, que chefiou o gabinete das Forças Armadas dos Estados Unidos. O autor esteve no Brasil na última semana a convite da escola de negócios Hult e da Fundação Dom Cabral para conversar com empresários brasileiros.

Chamado de ‘guru dos CEOs’, ele falou ao site de VEJA sobre o perfil dos líderes do país e as características que podem ser melhoradas. “O Brasil precisa tomar cuidado com o perigo do sucesso. Em qualquer organização, quanto maior o sucesso, maior pode ser a armadilha da arrogância e da presunção. É algo no que os CEOs brasileiros precisam pensar. Uma luz amarela para eles”, disse. Confira trechos da entrevista.

Qual é a principal diferença entre os líderes de hoje e os de 30 anos atrás, quando o senhor começou?
Os líderes do passado sabiam mandar. Os de agora devem saber como pedir. Um dos grandes desafios dos líderes empresariais deste século é adquirir a capacidade de ouvir, aprender e perguntar. Antes, não era necessário. Hoje, você não pode simplesmente dar ordens. No Brasil, por exemplo, a economia está indo bem, as pessoas são espertas, capazes e confiantes. Se um líder que tem essas pessoas ao redor decide tratá-las de cima para baixo, elas vão embora. Não é mais um cenário em que as pessoas precisam, desesperadamente, daquele emprego. Agora há milhares de oportunidades. E quanto mais jovens, mais sensíveis elas são ao tratamento que recebem. Hoje, não trabalham só pelo dinheiro. Elas exigem um tratamento de igual para igual. Não admitem grosseria.

Um líder que pergunta sempre o que fazer não é visto como fraco?
Não, pois eles não precisam fazer tudo o que lhes é dito. O líder tem o poder da decisão. Eu os treino para que absorvam o quanto puderem dos demais, mas não precisam acatar tudo. O líder não precisa agradar a todos. Conduzir uma empresa não é um concurso de popularidade.

Os CEOs brasileiros têm perfis diferentes daqueles dos demais países?
Eles são muito mais ligados à família. Tanto que, quando ensino, sempre resgato exemplos que possam ser aplicados à família. E eles gostam muito. Já na Europa, não gostam tanto. No Brasil, eles se esforçam na área profissional, muitas vezes, para agradar a própria família. Sobretudo porque, no Brasil, muitos dos grandes negócios estão no seio familiar.

O senhor diria que eles são mais ambiciosos?
Não, diria que eles são mais movidos pela emoção. Na Índia, por exemplo, eles são muito focados, muito respeitosos, querem aprender, mas são menos emotivos. Na Europa, são mais ásperos, se cansam mais. Não que isso seja um impedimento. Apenas torna o trabalho mais desafiador.

Quando os CEOs o procuram, eles querem, no geral, a mesma coisa?
Depende. Os que entram em contato comigo por vontade própria, querem melhorar. Eles querem ser exemplos para seus funcionários, querem aprender. Mas há casos em que o conselho da empresa me pede para dar o coaching ao CEO porque acham que, desta forma, ele pode ser um pouco mais eficiente. E há ainda os conselhos que me contratam para treinar os futuros CEOs. Cerca de 70% dos meus alunos são presidentes de empresas, mas 30% são aqueles nos quais as empresas apostam para os próximos anos.

Todos os CEOs são ‘treináveis?
Nem todos. É preciso que queiram melhorar. Os conselheiros que me contratam sempre me fazem essa pergunta. Quando um executivo termina um grande curso de MBA, ele tem capacidade técnica. Todos que traçam esse caminho têm capacidade técnica. O diferencial que os recrutadores buscam é se esses jovens líderes estão dispostos a ouvir e a aprender. Se um determinado jovem não quer ouvir, ele se torna um problema desde o início para as empresas.

E eles estão dispostos a ouvir?
Hoje, muito mais do que antes.

Os brasileiros estão dispostos a aprender?
Sim, mas os que mais se destacam nesse quesito são os asiáticos. Não é que eles sejam melhores, mas eles querem aprender mais. Na Índia, eles idolatram os professores, ouvem tudo e são muito focados. No Brasil, o professor não tem tanto status. Então não é o aprendizado puro que move os brasileiros. É a família.

O que pode ser melhorado no comportamento desses executivos?
Há uma situação perigosa acontecendo, que acende a luz amarela para o país, não a vermelha. É o perigo do sucesso. Em qualquer organização, quanto maior o sucesso, maior pode ser a armadilha da arrogância, da presunção, de se achar especial. É algo que os CEOs brasileiros precisam pensar. Não se trata de ser melhor que ninguém. Ocorre apenas que o país e seus líderes estão aproveitando as oportunidades que surgiram. Talvez as gerações passadas não tenham tido essas mesmas oportunidades. Mas isso não quer dizer que não tenham sido, também, brasileiros brilhantes.

Há mais puxa-sacos hoje do que antes nas grandes empresas?
Não sei dizer. A bajulação existiu ao longo de toda a história e não creio que deixe de existir. O que é engraçado é que todos os CEOs que treinam comigo dizem odiar os puxa-sacos. E eu lhes perguntou por que, então, há tantos puxa-sacos nas empresas? O fato é que o puxa-saco em uma empresa é como o cachorro dentro de uma casa. Não briga, não reclama, está sempre feliz em ver o dono, não liga se o dono chega bêbado em casa. E, no final das contas, o membro mais amado da família acaba sendo quem? O cachorro. Sempre vai haver a bajulação porque sempre vai haver pessoas elogiando seus superiores e ganhando favoritismo por causa disso.

Qual é o seu CEO favorito?
Alan Mulally, presidente da Ford. Um cara espetacular que transformou aquela empresa. Ele foi meu aluno, mas, no fim, ele que acabou me ensinando muitas coisas. Ele me ensinou a trabalhar sempre com as melhores pessoas, com pessoas sensíveis e que se preocupam com o ambiente em que estão. E o Alan é muito amado na Ford. Mas isso não quer dizer que ele seja o rei da popularidade. Ele sabe tomar decisões difíceis e as tomou muitas vezes. Mas sabe lidar com as pessoas.

Há um movimento liderado pela diretora de operações do Facebook, Sheryl Sandberg, para estimular a liderança entre as mulheres. Mulheres são boas líderes?
Em média, a mulher é percebida com melhor líder que o homem. O problema é que as mulheres são muito mais duras com elas mesmas e isso as impede de avançar. Elas são muito mais duras que os homens, na verdade. O que digo para elas no coaching é para que não sejam tão duras. Elas querem ser perfeitas em tudo: como mães, esposas, filhas, amigas e profissionais. Mas ninguém é perfeito. Os homens sabem que as mulheres, no geral, são melhores que eles em tudo que fazem. A boa notícia é que eles não ligam para isso. Outra coisa que as mulheres não sabem fazer é autopromoção. Já os homens fingem que não sabem, mas sempre se autopromovem. As mulheres têm a percepção ingênua de que o mundo vai reconhecê-las se elas trabalharem duro. E isso não acontece. Toda empresa tem um departamento de marketing para vender seu produto, mesmo os bons produtos. Elas não podem ter medo de mostrar seu trabalho. Não podem se sentir mal por tentar ir adiante. E a Sheryl Sandberg diz isso em seu livro.

Ela também diz que as mulheres que se autopromovem são, em muitos casos, odiadas.
Sim. Mas as mulheres precisam fazer as coisas de maneira diferente dos homens. A autopromoção feminina não pode ser dura. Eu digo às mulheres: se tiverem um sonho, corram atrás. Mas terão de dar algo em troca. E é essa troca que as faz se sentir culpadas e, em muitos casos, as impede de ir adiante.

– Veja.com

Brazilians need to beware of success’, says guru CEOs

To Marshall Goldsmith, coach of more than 150 executives listed by Forbes magazine, the family moves ambition Brazilian leaders. But they should beware the pitfalls of success, such as the presumption and arrogance

Author of over 30 books of management and leadership, the American Marshall Goldsmith is one of the coachs of the most respected executives in the United States. Over a 30 year career, Goldsmith trained more than 150 CEOs listed in the Forbes magazine. Among his students were Alan Mulally, Ford president and General Eric Shinseki, who headed the Office of the Armed Forces of the United States. The author was in Brazil last week at the invitation of the business school Hult and Fundação Dom Cabral to talk with Brazilian businessmen.

Called ‘guru CEOs’ he told the site SEE on the profile of the country’s leaders and the features that can be improved. “Brazil needs to beware of the danger of success. In any organization, the greater the success, the greater may be the trap of arrogance and conceit. It’s something that the Brazilian CEOs need to think. A yellow light for them, “he said. Check out excerpts from the interview.

What is the main difference between the leaders of today and 30 years ago, when you started?
The leaders of the past have knew. The should now know how to ask. One of the great challenges of the business leaders of this century is to acquire the ability to listen, learn and ask. Before, it was not necessary. Today, you can not just give orders. In Brazil, for example, the economy is doing well, people are smart, capable and confident. If a leader who has these people around decides to treat them from top to bottom, they go away. There is another scenario where people desperately need that job. Now there are thousands of opportunities. And the younger they are more sensitive to the treatment they receive. Today, do not work just for the money. They require a treatment of equals. Not admit rudeness.

A leader who always asks what to do is not seen as weak?
No, they do not need to do everything they are told. The leader has the power of decision. I train to absorb as much as they can from the others, but need not accept everything. The leader does not need to please everyone. Conduct a company is not a popularity contest.

The Brazilian CEOs have profiles different from those of other countries?
They are much more attached to the family. So much so that when I teach, always redeem examples that can be applied to family. And they love. In Europe, they do not like so much. In Brazil, they strive in the professional area, often to please their families. Especially because, in Brazil, many large businesses are in the family.

Would you say that they are more ambitious?
No, I would say they are more driven by emotion. In India, for example, they are very focused, very respectful, want to learn, but they are less emotional. In Europe, there are more rough, get more tired. Not that this is a deterrent. Only makes the job more challenging.

When CEOs seek it, they want to, in general, the same thing?
Depends. Those who come in contact with me willingly, want to improve. They want to be examples for their employees, they want to learn. But there are cases in which the company’s board asks me to give coaching to the CEO because they think this way, it can be a bit more efficient. Then there are boards that hire me to train future CEOs. About 70% of my students are CEOs, but 30% are those in which the companies are betting for years to come.

All CEOs are ‘trainable?
Not all. You need to want to improve. The directors who hire me I always ask this question. When an executive ends a great MBA course, he has technical ability. All that trace this path have technical ability. The difference is that recruiters seek if these young leaders are willing to listen and learn. If a certain young man did not want to hear, it becomes a problem early for companies.

And they are willing to listen?
Today, much more than before.

The Brazilians are willing to learn?
Yes, but those that stand out in this regard are Asians. Not that they are better, but they want to learn more. In India, they idolize the teachers, hear everything and are very focused. In Brazil, the teacher does not have much status. Then there is the pure learning that moves the Brazilians. It’s family.

What can be improved in the behavior of these executives?
There is a dangerous situation going on, which turns on the light yellow for the country, not the red. It is the danger of success. In any organization, the greater the success, the greater is the trap of arrogance, conceit, to feel special. It’s something that the Brazilian CEOs need to think. It’s not about being better than anyone. It is just that the country and its leaders are taking advantage of the opportunities that arose. Perhaps previous generations have not had those same opportunities. But that does not mean that there have also been brilliant Brazilian.

There are more toadies today than before the big companies?
I can not say. Flattery existed throughout history and I do not think no longer exists. What’s funny is that all CEOs who train me say hate toadies. And I asked them why, then, there are so many hangers-on business? The fact is that the sycophant in a company is like the dog inside a house. Do not fight, do not complain, is always happy to see the owner, does not care if the owner comes home drunk. And, in the end, the most beloved member of the family who ends up being? The dog. There will always be flattery because there will always be people praising his superiors and gaining favoritism because of it.

What is your favorite CEO?
Alan Mulally, Ford’s president. A spectacular face that turned that company. He was my student, but in the end, it turned out that teaching me many things. He taught me to always work with the best people with sensitive people who care about the environment in which they are. And Alan is much loved in Ford. But that does not mean he’s the king of popularity. He knows how to take difficult decisions and took them often. But know how to deal with people.

There is a movement led by the COO of Facebook, Sheryl Sandberg, to encourage leadership among women. Women are good leaders?
On average, women are perceived as best leading man. The problem is that women are much more harsh with themselves and this prevents them from moving forward. They are much tougher than men, actually. What I say to them in coaching is not to be so harsh. They want to be perfect at all: as mothers, wives, daughters, friends and professionals. But nobody is perfect. Men know that women in general are better than them in everything they do. The good news is that they do not care for it. Another thing that women do not know is how to self-promotion. Already men pretend not to know, but always autopromovem. Women have the naïve perception that the world will recognize them if they work hard. And it does not. Every company has a marketing department to sell your product, even good products. They can not be afraid to show your work. Can not feel bad for trying to go forward. And Sheryl Sandberg says this in his book.

She also says that women who autopromovem are in many cases hated.
Yes, but women need to do things differently from men. The women’s self-promotion can not be hard. I say to women: if you have a dream, go after. But have to give something in return. And it is this exchange that makes you feel guilty and, in many cases, prevents them from going ahead.

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