PrimeWork (Ano IX)

Liderança, Atitude, Desafios, Ações e Conquistas para o Empreendedor Moderno

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    O Mundo todo celebra uma grande capacidade humana de empreender.

    Do mesmo modo que é vibrante, a estrada do empreendedor é repleta de obstáculos. Quer para abrir ou fazer crescer um negócio próprio, quer para avançar propositivamente dentro de uma corporação.

    Nesse sentido este blog busca preencher com informações, entrevistas e cases de sucesso pessoal e corporativo as muitas lacunas que se abrem quando surge o tema da iniciativa pessoal dos negócios.

    Esperamos que este blog, possa de alguma forma contribuir para o crescimento dos empreendedores.

    Haroldo Wittitz, Editor and Publisher

    The whole world celebrates a great human capacity to undertake.

    Similarly that is vibrant, the way to entrepreneurship is fraught with obstacles. Want to open or grow a business, want to move forward with proposals within a corporation.

    In this sense seeks to fill this blog with information, interviews and success stories of the many personal and corporate loopholes that open when the subject arises from the personal initiative of business.

    We hope this blog, can somehow contribute to the growth of entrepreneurs.

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Archive for 31 de janeiro de 2012

Por que executivos inteligentes falham

Posted by HWBlog em 31/01/2012

Atenção, os casos reunidos nesta matéria mostram: pessoas autocentradas demais estão fadadas à falha.

Sydney Finkelstein, professor da Tuck School of Business da Dartmouth College, Estados Unidos, publicou o trabalho “Por que executivos inteligentes falham” há alguns anos. Trabalho este que continua tão atual como na data que foi publicado. Nele, ele compartilhou algumas de suas pesquisas sobre o que mais de 50 ex-altos executivos de empresas como a Enron, Tyco e WorldCom fizeram para se tornar fracassos completos. Todos tinham sete hábitos em comum.

Como antigamente, estas características podem ser encontradas também hoje. Alguns sinais de alerta para empresas imbatíveis como a Apple, Google e Amazon. Aqui está a lista dos set hábitos que devem ser analisados e eliminados:

Hábito 1: Eles veem a si mesmos e a suas empresas como as donas do pedaço.

O primeiro hábito pode ser o mais insidioso, já que parece ser altamente desejável. Uma empresa não deve tentar dominar seu ambiente de negócios, moldar o futuro de seus mercados e definir o ritmo deles? Sim, mas há uma armadilha aí. Ao contrário de líderes de sucesso, líderes que nunca questionam seu domínio não se dão conta de que estão à mercê das circunstâncias. Eles superestimam a extensão dos fatores que eles de fato controlam e subestimam o papel do acaso no seu sucesso.

CEOs que caem nessa cilada, assim como alguns diretores de cinema, se enxergam como os “autores” de suas empresas. Eles acreditam que todos na companhia estão ali apenas para executarem sua visão de futuro para a empresa. O CEO da Samsung Lee Kun-Hee foi tão bem sucedido com os eletrônicos que pensou que poderia repetir o sucesso com automóveis. Ele investiu US$ 5 bilhões em um mercado mais do que saturado. Por quê? Não houve nenhum caso de sucesso. Lee simplesmente adorava carros e sonhava em estar no negócio de automóveis.

Sinal de alerta: a falta de respeito.

Hábito 2: Eles se identificam tanto com a empresa que não há uma fronteira clara entre seus interesses pessoais e os interesses da corporação.

Como o primeiro hábito, este segundo parece inócuo, talvez até benéfico. É desejável que líderes de negócios sejam totalmente comprometidos com suas empresas e tenham interesses alinhados. Mas os executivos que falharam se identificavam demais com a companhia. Em vez de tratar a empresa como algo que eles precisavam cultivar, eles trataram a corporação como uma extensão de si mesmos e criaram para si uma imagem de um “império particular”.

CEOs que possuem essa visão costumam usar suas empresas para realizar ambições pessoais. O terreno mais escorregadio para esses executivos é a sua tendência a usar fundos corporativos para fins pessoais. CEOs com um longo histórico na empresa podem sentir que eles fizeram tanto dinheiro para a companhia que seus gastos particulares, mesmo que extravagantes, são triviais. Essa lógica destorcida parece ter sido um dos fatores que moldaram o comportamento de Dennis Kozlowski, da Tyco. É por isso que ele parecia tão sincero ao fazer discursos sobre ética ao usar fundos corporativos para fins pessoais. Ser o CEO de uma empresa de porte razoável é provavelmente a coisa mais próxima de ser rei do seu próprio país. E este é um título perigoso para assumir.

Sinal de alerta: uma questão de caráter.

Hábito 3: Eles pensam que têm todas as respostas.

Aqui está a imagem da competência executiva que temos sido ensinados a admirar há décadas: um líder dinâmico pode decidir em apenas uma dezena de minutos, lidando com muitas crises ao mesmo tempo, e levando apenas alguns segundos para dimensionar situações que perturbaram a todos por dias a fio. O problema com essa imagem é que ela é uma fraude. Líderes que são, invariavelmente, decididos e determinados costumam resolver questões tão rápido que eles não têm oportunidade de compreender as ramificações. Pior, como esses líderes precisam sentir que têm todas as respostas, não estão abertos a aprender novas soluções.

Wolfgang Schmitt, CEO da Rubbermaid, gostava de demonstrar sua capacidade de solucionar questões complicadas em um flash. Seus ex-colegas se referiam a ele como “Wolf sabe tudo sobre tudo”. “Em uma discussão sobre uma aquisição bastante complexa na Europa, Wolf, sem ouvir os diferentes pontos de vista, apenas disse ‘Bem, é isso que vamos fazer’”, contou o ex-colega de empresa. Líderes que precisam ter todas as respostas excluem outros pontos de vista. Quando sua empresa ou organização é dirigida por alguém assim, é melhor esperar que as respostas não sejam as mais acertadas. Na Rubbermaid foi assim. A companhia deixou de ser a mais admirada na América pela revista Fortune em 1993 e foi adquirida pelo conglomerado Newell poucos anos depois.

Sinal de alerta: um líder sem seguidores.

Hábito 4: Eles eliminam qualquer um que não esteja com eles.

Os CEOs que pensam que seu trabalho é incutir a crença na sua visão também acham que é seu trabalho fazer com que todos acreditem nela. Gerentes indecisos têm apenas uma opção: comprar o plano ou deixá-lo.

O problema com esta abordagem é que ela é desnecessária e destrutiva. Os CEOs não precisam ter o apoio unânime de todos à sua visão para que ela seja realizada com sucesso. Na verdade, ao eliminar todos os pontos de vista contrários e discordantes, perde-se sua melhor chance de ver e corrigir problemas que possam surgir. Às vezes, os CEOs que tentam sufocar a dissidência só a jogam para debaixo do tapete. Quando isso acontecer, toda a organização vacila.

Na Mattel, Jill Barad cortou seus executivos seniores por achar que eles nutriam reservas em relação à maneira que ela estava dirigindo as coisas. Schmitt criou uma atmosfera tão ameaçadora na Rubbermaid que as demissões foram muitas vezes desnecessárias. Quando novos executivos perceberam que iriam ficar sem o apoio do CEO, deixaram o barco rapidamente. Eventualmente, esses CEOs tinham todos em sua equipe lhe dando apoio. Mas o caminho que escolheram era de total desastre. E não sobrou ninguém para avisá-los.

Sinal de alerta: executivo deixando a empresa.

Hábito 5: Eles são porta-vozes obcecados com a imagem da empresa.

Você conhece esses CEOs: são altos executivos constantemente expostos aos olhos do público. O problema é que em meio a todo o frenesi da mídia e aos elogios, os esforços de gestão desses líderes tornam-se superficiais e ineficazes. Em vez de realmente realizar coisas, eles muitas vezes se contentam apenas com a “aparência” ter realizado.

Os CEOs não alcançam um elevado nível de atenção da mídia sem dedicar-se assiduamente a atividades de relações públicas. E os obcecados com sua imagem têm pouco tempo para detalhes operacionais. Dennis Kozlowski, da Tyco, costumava intervir em assuntos notoriamente menores, mas deixou a maior parte do dia a dia da companhia sem supervisão.

Uma última questão é que, quando os CEOs fazem da imagem da empresa sua principal prioridade, correm o risco de usar práticas nos relatórios financeiros para promover essa imagem. Em vez de tratar as contas como uma ferramenta de controle, eles tratam como uma ferramenta de relações públicas. A contabilidade criativa que aparentemente foi praticado por executivos como Jeffrey Skilling ou Tyco’sKozlowski da Enron é tanto (ou mais) uma tentativa de promover a imagem da empresa quanto de enganar o público: aos seus olhos, tudo o que a empresa faz é relações públicas.

Sinal de alerta: busca incessante por atenção.

Hábito 6: Eles subestimam os obstáculos.

Parte do fascínio de ser um CEO é a oportunidade de abraçar uma visão. No entanto, quando eles ficam tão encantados com essa projeção, muitas vezes ignoram ou subestimam a dificuldade de realmente chegar lá. E quando se descobre que os obstáculos postos casualmente de lado são mais complicados do que se imaginava, esses CEOs têm o hábito de mergulhar em um abismo. Por exemplo, quando os negócios da Webvan foram acumulando perdas enormes, o CEO George Shaheen estava ocupado expandindo essas mesmas operações a um ritmo alucinante.

Por que os CEOs nesta situação não reavaliam o seu curso de ação, ou pelo menos esperam um tempo até que se torne mais claro se as suas políticas vão funcionar? Alguns sentem uma enorme necessidade de estarem certos em cada decisão importante que tomam porque, se admitirem serem falíveis, seus cargos como CEO podem ser enfraquecidos. Uma vez que um CEO admite ter dado um passo errado, sempre haverá pessoas que dirão que ele não fez seu trabalho. É por isso que os líderes da Iridium e da Motorola investiram bilhões de dólares para lançar satélites, mesmo depois que ficou claro que a transmissão terrestre era uma alternativa melhor.

Sinal de alerta: autoconfiança excessiva.

Hábito 7: Eles confiam cegamente no que funcionou para eles no passado.

Muitos CEOs a caminho do fracasso aceleraram o declínio de sua empresa, ao se voltarem para métodos “tentei e deu certo”. Em seu desejo de aproveitar ao máximo o que consideram ser seus pontos fortes, eles se apegam a um modelo. Insistem em fornecer um produto para mercados que não existem mais ou deixam de considerar inovações em outras áreas nas quais a empresa teve sucesso no passado. Em vez de considerar um leque de opções adequadas às novas circunstâncias, eles usam suas próprias carreiras como o único ponto de referência. Por exemplo, quando Jill Barad estava tentando promover softwares educacionais da Mattel, ela usou as técnicas promocionais que tinham sido eficazes quando ela promoveu bonecas Barbie, apesar do fato de que o software não seja distribuído ou comprado da mesma maneira que as bonecas.

Frequentemente, os CEOs que se tornam vítimas desse hábito devem sua carreira a algum “momento decisivo”, uma decisão crítica que adotaram e que resultou em seu sucesso mais notável. Geralmente é o fato pelo qual eles ficaram conhecidos e o que os levou aos seus trabalhos subsequentes. O problema é que, depois que as pessoas tiveram a experiência desse momento decisivo, se elas se tornaram CEOs de uma grande empresa, eles permitem que esse momento defina sua empresa – não importa o quão irreal isso tenha se tornado.

Sinal de alerta: Constantemente se referir ao que funcionou no passado.

Agora, se você exibe vários destas características esta é a hora de eliminá-las do seu repertório. Se você, ou o seu chefe, ou vários executivos seniores em sua companhia apresentam vários destes traços, é a hora de começar a procurar um novo emprego.

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