PrimeWork (Ano VII)

Liderança, Atitude, Desafios, Ações e Conquistas para o Empreendedor Moderno

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    O Mundo todo celebra uma grande capacidade humana de empreender.

    Do mesmo modo que é vibrante, a estrada do empreendedor é repleta de obstáculos. Quer para abrir ou fazer crescer um negócio próprio, quer para avançar propositivamente dentro de uma corporação.

    Nesse sentido este blog busca preencher com informações, entrevistas e cases de sucesso pessoal e corporativo as muitas lacunas que se abrem quando surge o tema da iniciativa pessoal dos negócios.

    Esperamos que este blog, possa de alguma forma contribuir para o crescimento dos empreendedores.

    Haroldo Wittitz, Editor and Publisher

    The whole world celebrates a great human capacity to undertake.

    Similarly that is vibrant, the way to entrepreneurship is fraught with obstacles. Want to open or grow a business, want to move forward with proposals within a corporation.

    In this sense seeks to fill this blog with information, interviews and success stories of the many personal and corporate loopholes that open when the subject arises from the personal initiative of business.

    We hope this blog, can somehow contribute to the growth of entrepreneurs.

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A armadilha da qualidade

Posted by HWBlog em 13/03/2012

Enquanto sustentarmos antigas métricas que levaram nossas empresas ao sucesso, mas muitas vezes nem são mais válidas hoje, estaremos nos cegando às necessidades de abandonar o antigo para dar espaço para o novo

Imagine as seguintes cenas:

– O chefe de segurança da linha de produção de uma fábrica comemora cada dia que o deixa mais próximo de bater o próximo recorde de dias sem acidentes;

– O supervisor de embalagem exulta-se ao receber os resultados que indicam uma diminuição de 0,3 ponto percentual no índice mensal de defeitos no processo em sua área;

– O diretor de um grande banco reúne toda sua equipe para comunicar que o próximo happy hour será patrocinado por sua área para comemorar a incrível melhoria de 29 para 28 dias em média para o processo de abertura de contas correntes corporativas;

– O engenheiro-chefe de uma empresa de instalações telefônicas envia uma carta elogiando seu fornecedor de equipamentos pela redução das reclamações de seus técnicos de campo sobre o serviço de apoio prestado por eles;

– A coordenadora de uma ala de um grande hospital assina um termo de compromisso em que todas as suas enfermeiras se responsabilizam por tentar aumentar a rotatividade de leitos;

– Uma operadora de call center é eleita a funcionária do mês porque sua média de duração de chamadas atendidas caiu quase 4% no último mês.

O que existe em comum em todas estas cenas é a valorização e busca pela melhoria contínua da eficácia operacional, em outras palavras, melhorar a qualidade de seus processos.

A ‘onda da qualidade’ surgiu no início da década de 80, depois de popularizada por histórias de sucesso recentes em empresas japonesas que começaram a dominar o cenário internacional. Grandes gurus como Deming, Crosby ou Juran se sobressaíram no que se tornou a nova panacéia organizacional.

De fato, na época, reduzir defeitos, melhorar os processos e baixar os custos representava um novo modelo de competitividade que foi abraçado por todas as grandes organizações e gerou excelentes resultados que beneficiaram toda uma geração de empresas e consumidores.

O grande problema é que o paradigma da qualidade, tão relevante e indiscutível, acabou se virando contra as próprias empresas. O mantra corporativo da melhoria contínua perdeu seu poder de competitividade, mas muitas empresas ainda não perceberam isso.

Quando existe muita ‘gordura para queimar’ ou seja, muita ineficiência, práticas de melhoria são importantes e necessárias, mas depois que os processos são organizados é preciso ter a coragem de abandonar o mito de que continuar melhorando gera ganhos, porque estes ganhos são marginais se comparados com os custos necessários para atingir melhorias de alguns poucos pontos percentuais. Empresas que estão despertando para esta realidade são aquelas que já abandonaram a ideia da ‘qualidade a qualquer custo’, pois os custos já não mais compensam os benefícios.

Só que o prejuízo é ainda maior e foi observado pelo Professor de Harvard, o conhecido Michael Porter, há mais de 10 anos: A busca da melhoria contínua impede a inovação. Quando você assume que o mais importante é melhorar seus processos cada vez mais, dá pouco espaço para admitir que é preciso mudar o processo para atingir novos patamares de desempenho. O motivo? Mudança significa risco pela incerteza. Toda mudança implica na possibilidade de os indicadores piorarem num primeiro momento, ao invés de melhorarem e isso seria inadmissível.

Como exemplo, suponhamos que você tenha uma máquina que gera 10 defeitos nas 1000 peças que ela produz por dia, obviamente você precisa agir para reduzir o número de defeitos. Mas quando o processo gera 0,01 defeito por dia, o importante já não é mais o número de defeitos, mas, às vezes, um máquina que produza 5000 peças por dia, ou até mesmo a necessidade de gerar outro tipo de peça para seu cliente. O problema é que trocar a máquina ou a peça requer um novo processo, com um novo aprendizado, e, consequentemente, um novo parâmetro de qualidade. A cultura da melhoria contínua é tão enraizada que você se recusa a mudar e quer continuar a melhorar o índice de defeitos.

A obsessão por melhorar os indicadores é a armadilha da qualidade. A cultura corporativa nacional ainda privilegia este modelo e enquanto esta ênfase não mudar nas empresas, a inovação não vai acontecer. Enquanto sustentarmos antigas métricas que levaram nossas empresas ao sucesso, mas muitas vezes nem são mais válidas hoje, estaremos nos cegando às necessidades de abandonar o antigo para dar espaço para o novo. Precisamos parar de fazer bem o que fazíamos antes e começar a tentar fazer o que faremos bem amanhã.

Haroldo Wittitz: Author, Editor and Publisher

The trap quality
While we hold our old metrics that lead companies to success, but often no longer apply today, we will be blinding needs to abandon the old to make room for the new
Imagine the following scenes:
– The security chief of the production line of a factory celebrates each day brings him closer to hitting the next record for days without accidents;
– The supervisor of packaging rejoices to receive the results that indicate a decrease of 0.3 percentage points in the monthly index of defects in the process in your area;
– The director of a large stock assembles his staff to communicate that the next happy hour will be sponsored by your area to celebrate the incredible improvement from 29 to 28 days on average for the process of opening corporate accounts;
– The chief engineer of a telephone company facility sends a letter praising his equipment supplier by reducing the claims of its field technicians on the support service provided by them;
– The coordinator of one wing of a large hospital signed a term sheet in which all nurses are responsible for trying to increase the turnover of beds;
– A call center operator is chosen as the employee of the month because their average duration of calls answered fell nearly 4% last month.
What is in common in all these scenes is the recovery and search for continuous improvement in operational efficiency, in other words, improve the quality of their processes.
The ‘high quality’ emerged in the early 80s, later popularized by the recent success stories in Japanese companies began to dominate the international scene. Great gurus such as Deming, Juran and Crosby excelled in what became the new organizational panacea.
In fact, at the time, reduce defects, improve processes and lower costs represented a new model of competitiveness that has been embraced by all major organizations and generated excellent results that benefited a generation of businesses and consumers.
The big problem is that the paradigm of quality, so important and indisputable, eventually turning against their own companies. The corporate mantra of continuous improvement has lost its competitive power, but many companies still do not realize that.
When there is a lot of ‘fat burning’ ie, a lot of inefficiency, improvement practices are important and necessary, but after that the processes are organized you must have the courage to abandon the myth that generates profits continue to improve, because these gains are marginal compared with the costs necessary to achieve improvements of a few percentage points. Companies who are awakening to this reality are those that have already abandoned the idea of ‘quality at any cost’, because the costs are no longer outweigh the benefits.
Except that the damage is even greater and was observed by Harvard Professor, Michael Porter’s well-known for more than 10 years: The quest for continuous improvement stifles innovation. When you assume that the most important is to improve its processes increasingly gives little space to admit that we need to change the process to achieve new levels of performance. The reason? Change means risk uncertainty. Every change implies the possibility of the indicators worsen at first, instead of improving and that would be inadmissible.
As an example, suppose you have a machine that generates 10 1000 defects in parts it produces per day, you obviously need to act to reduce the number of defects. But when the process produces 0.01 defect per day, what is important is no longer the number of defects, but sometimes a machine to produce 5000 parts per day, or even the need to generate other part to its customer. The problem is to replace part or the machine requires a new process with a new learning, and thus a new quality parameter. The culture of continuous improvement is so ingrained that you refuse to change and wants to continue to improve the defect rate.
The obsession with improving the indicators of quality is the trap. The national corporate culture still favors this model and while this does not change in business focus, innovation will not happen. While we hold our old metrics that lead companies to success, but often no longer apply today, we will be blinding needs to abandon the old to make room for the new. We need to stop doing and what we did before and start trying to do what we do well tomorrow.

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