PrimeWork (Ano IX)

Liderança, Atitude, Desafios, Ações e Conquistas para o Empreendedor Moderno

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    O Mundo todo celebra uma grande capacidade humana de empreender.

    Do mesmo modo que é vibrante, a estrada do empreendedor é repleta de obstáculos. Quer para abrir ou fazer crescer um negócio próprio, quer para avançar propositivamente dentro de uma corporação.

    Nesse sentido este blog busca preencher com informações, entrevistas e cases de sucesso pessoal e corporativo as muitas lacunas que se abrem quando surge o tema da iniciativa pessoal dos negócios.

    Esperamos que este blog, possa de alguma forma contribuir para o crescimento dos empreendedores.

    Haroldo Wittitz, Editor and Publisher

    The whole world celebrates a great human capacity to undertake.

    Similarly that is vibrant, the way to entrepreneurship is fraught with obstacles. Want to open or grow a business, want to move forward with proposals within a corporation.

    In this sense seeks to fill this blog with information, interviews and success stories of the many personal and corporate loopholes that open when the subject arises from the personal initiative of business.

    We hope this blog, can somehow contribute to the growth of entrepreneurs.

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Archive for the ‘Entrevistas’ Category

A Inteligência Emocional aplicada aos negócios

Posted by HWBlog em 23/08/2013

The New Reality of Consumer Power: Daniel GolemanAutor do best-seller Inteligência emocional e de mais de 10 livros sobre psicologia, educação, ciência e liderança, Daniel Goleman fala sobre a inteligência emocional no ambiente de trabalho

Testes de QI sempre foram tomados como parâmetros de mensuração da inteligência individual e, por tabela, ainda são um meio de um sujeito dizer que é mais inteligente do que os outros à sua volta. Mas o que as organizações, governos e a sociedade precisam é de líderes sensíveis, que saibam desenvolver uma empatia social com a sua equipe; essa competência é vital no front das crises, seja quais forem as suas proporções. Aqui entra o psicólogo Daniel Goleman e sua teoria da Inteligência Emocional.

A trilha acadêmica de Goleman é extensa, e o relato de sua experiência mais ainda. Começando pelo meio, ele concluiu os seus estudos de doutorado e pós-doutorado por Harvard após várias viagens pela Ásia estudando métodos ancestrais de psicologia, como a meditação. O trabalho resultou em seu primeiro livro, A mente meditativa, o primeiro de uma dezena. Mas o verdadeiro sucesso editorial veio com Inteligência emocional, concluído em 1995: cinco milhões de cópias vendidas, traduzido para mais de 40 línguas. Ele também é professor, consultor e jornalista científico, com 12 anos de contribuição para o The New York Times.

A teoria da inteligência emocional é um verdadeiro mantra da liderança, especialmente para os leitores corporativos. A forma como lidamos com as nossas emoções, atitudes e relacionamentos é capaz de dizer mais precisamente como agimos diante das situações profissionais, e isso importa muito mais do que testes padronizados. Como exemplo, o psicólogo cita a empatia social, a habilidade de compreender o ponto de vista ou perspectiva de outra pessoa, e assim sentir o que ela está sentindo. Confira a entrevista que ele concedeu:

Você diria que é possível motivar ou desenvolver empatia a partir de uma motivação puramente interna, ou é necessária uma força externa?

Na verdade, a melhor motivação para desenvolver força mental e inteligência emocional é interna; você tem que ter o desejo de melhorar. Por exemplo, a empatia social, sua habilidade de compreender o ponto de vista ou perspectiva de outra pessoa e assim sentir o que ela está sentindo. Você pode receber mensagens sutis do mundo externo dizendo que você não é tão bom nisso quanto precisa, mas então só depende de você decidir o quanto se importa e o quanto está disposto a fazer para melhorar nesse aspecto. Somente motivado você pode desenvolver intencionalmente a sua força mental e a inteligência emocional.

Como podemos desenvolver a nossa inteligência emocional?

Existem cinco passos. Primeiro você tem que se perguntar: “Isso é realmente importante para mim?”. Você tem que estar motivado, tem que visualizar seus objetivos, analisar seus valores e aonde você quer chegar na vida e na carreira. Se você responder a essa primeira pergunta, parta para o segundo passo: uma análise de 360 graus, como o ESCI (sigla em inglês para Inventário de Competências Emocionais e Sociais), assim conseguindo uma avaliação honesta.

Quando nos avaliamos, nossa visão pode ser distorcida pelos nossos pontos cegos. Mas em um 360º você recolhe confidencialmente e anonimamente as opiniões de pessoas que você respeita, chegando a uma média. O terceiro passo é olhar para esses resultados e identificar as suas habilidades de inteligência emocional e autoconsciência: a maneira que você se administra, como você empatiza com as pessoas, como você forma relações, sua persuasão, cooperação e capacidade de trabalho de equipe.

Onde quer que seja, identifique a área na qual você acredita que vale a pena o seu tempo e esforço para melhorar. Aí você estabelece um plano de mudança, um contrato consigo mesmo sobre um comportamento específico que você tentará mudar, como parar e ouvir atentamente o que está sendo dito, compreender completamente o que você está pensando antes de falar. Em um diálogo, isso melhora bastante a sua empatia. O quinto passo é tentar seguir este comportamento em todas as oportunidades que se apresentarem. Se você fizer isso durante três e seis meses, verá que as pessoas começarão a reagir e notará a sua melhora.

Existe algum tipo de teste usado para medir a inteligência emocional ou ela só pode ser identificada em situações práticas?

Acredito que todos podemos sentir a inteligência emocional de uma pessoa sempre que interagimos com ela. Temos meio que um radar natural para isso. Com algumas pessoas você sente essa atração, uma química, uma simpatia. Esse é um sinal claro de uma inteligência emocional desenvolvida; já com outras pessoas você não consegue estabelecer uma ligação, elas são um pouco diferentes. É um sinal de que precisam de ajuda com a sua inteligência emocional. Então, por um lado, todos nós temos um senso inato para isso, por outro, existem atualmente vários testes direcionados à inteligência emocional. Alguns não são muito bons, e outros são muito bons para propósitos específicos.

Se falarmos na esfera empresarial, no campo dos negócios, há testes assim?
No campo dos negócios existem testes que auxiliam na seleção para contratação e testes que facilitam notar aqueles que merecem ser promovidos a posições de liderança. Eu fui co-criador de um processo em 360 graus para desenvolver a inteligência emocional de líderes chamado ESCI. Ele foi criado para que tanto o indivíduo se autoanalise, como também para que aqueles que o conhecem bem o avaliem. Então você pode decidir em que área precisa de ajuda para desenvolver-se e pode usar o programa como um motivador para o seu próprio crescimento.

Em seu trabalho você discorre sobre cinco tipos de inteligência emocional: autoconhecimento emocional, o controle emocional, auto-motivação, o reconhecimento de emoções em outras pessoas e a habilidade de manter um relacionamento interpessoal. Cada um desses tipos serve como requisito para o outro? Para trabalhar essas inteligências emocionais, deve-se trabalhar os estágios anteriores?

Penso que a parte mais fundamental da inteligência emocional é a primeira, o autoconhecimento. A maneira como administramos a nós mesmos é a segunda parte. A terceira depende completamente do quanto nos conhecemos, assim como a nossa capacidade de estabelecer relacionamentos com os outros depende da habilidade de empatizar com eles. Cada uma das partes usa as anteriores como base.

Você mencionou anteriormente que as pessoas precisam descobrir o que querem para manterem-se motivadas. Como você propõe que façamos isso?

Para conhecer os seus próprios valores você precisa de autoconhecimento. Precisa saber o que importa para você, e trabalhar um senso próprio do que é certo e errado.

Em sua opinião, aqueles que têm uma vida mais saudável e feliz, marcadas por vários relacionamentos e vidas sociais mais intensas, são melhores em seu trabalho?

Diria que as pessoas geralmente mais positivas, extrovertidas e bem conectadas com outras nas suas vidas sociais podem trazer isso para o trabalho, tornando-se bons colaboradores, trabalhadores em equipe e possivelmente ótimos líderes. Então sim, com certeza.

Apesar do conceito de inteligência emocional ser algo recente, você acredita que ele já era familiar aos grandes líderes e filósofos da antiguidade?

Acredito que os elementos básicos da inteligência emocional sempre formaram líderes excepcionais desde a antiguidade até os tempos modernos. A diferença é que hoje nós entendemos a base cerebral, e temos maneiras de medir isso nas pessoas e de ajudá-las a desenvolver esses traços. Essa é uma prática antiga, mas um conhecimento completamente novo.

Assim como os arquétipos da morte e do herói estão presentes no inconsciente humano, a imagem do líder também figura no nosso imaginário. Você diria que essa imagem pode ser considerada um arquétipo?

Penso que a imagem de um líder é o que poderia ser chamada de um arquétipo fundamental, construído durante milhões de anos de evolução na mente inconsciente humana. O líder é como um pai em um sentido bastante primitivo: alguém em que nós procuramos segurança em tempos de crise, incerteza e estresse, assim como uma criança procura um pai.

Um bom líder não apenas é bom em delegar funções, ele precisa ser capaz de transmitir emoções. Qual a importância dessa função do líder?

O trabalho emocional de um líder é extremamente importante e consiste em ajudar as pessoas a chegar a um estado emocional ideal, em que elas consigam trabalhar melhor, e mantê-las nesse estado. Sinceramente, acredito que essa é a função mais importante de um líder.

Em várias situações o líder formal não é necessariamente o líder emocional de um grupo e isso pode criar vários problemas. Como resolver esses conflitos em uma empresa?

A situação ideal é aquela onde aquela pessoa com o título de líder (o chefe, CEO, presidente etc.) é também a pessoa que desempenha o papel de líder emocional. Essa é a situação que você deseja. Quando esses dois papéis são ocupados por pessoas diferentes, você tem dificuldades sérias, porque as pessoas têm muita consideração pelo líder emocional, e se o suposto líder não tem o mesmo respeito ou a mesma importância, ele será bem menos eficiente do que deveria.

É difícil não comparar o conceito de inteligência emocional com o de inteligências múltiplas proposto por Howard Gardner. Existe alguma similaridade ou afinidade entre essas duas teorias?

Eu construí o meu próprio modelo. No trabalho de Howard Gardner ele fala de vários tipos de inteligência, duas das quais são chamadas intrapessoal e interpessoal. Intrapessoal é o autoconhecimento e interpessoal são nossas habilidades de estabelecer e manter relações pessoas. A inteligência emocional é uma maneira de examinar esse objeto de maneira mais detalhada, especialmente de uma forma que seja útil para o ambiente de trabalho e liderança.

E qual é a sua relação com Gardner? Vocês já trabalharam juntos?

Nós não trabalhamos juntos. Nós nos graduamos na Universidade juntos, nos conhecemos há bastante tempo e eu respeito profundamente o seu trabalho. Nós somos bons amigos, mas não fazemos pesquisas juntos.

Você lançou recentemente o livro O cérebro e a inteligência emocional (The brain and emotional intelligence, ainda sem versão em português). O que pode nos falar sobre esse trabalho?

Bem, quando eu escrevi o livro Inteligência Emocional e vários outros, tentei sempre me manter o mais atualizado possível, especialmente no campo da pesquisa cerebral. Mas fazia vários anos desde a última vez que eu tinha escrito algo sobre liderança ou inteligência emocional, então achei que era um bom momento para analisar as descobertas mais recentes sobre o cérebro e o que elas significam para a pesquisa de inteligência emocional. Por isso que eu escrevi O cérebro e a inteligência emocional, e lá eu falo sobre criatividade e como um administrador pode criar condições que encorajem pensamento inovador.

Baseado em pesquisas recentes, pude descrever maneiras pelas quais os líderes podem criar circunstâncias que possibilitem às pessoas trabalharem melhor. Essa área de análise de performance deve muito a uma compreensão recente do relacionamento entre as emoções e o resto do cérebro. Assim, pude descrever várias situações importantes para o ambiente de trabalho e ver como a nova pesquisa cerebral pode nos ajudar.

Para encerrar, quais os resultados em uma empresa que cria esse ambiente harmônico e encoraja o desenvolvimento da inteligência emocional?

Melhores resultados financeiros, melhor nível de satisfação dos empregados, melhor motivação e uma maior retenção de talento, evitando que as pessoas mais importantes deixem a companhia.

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Brasileiros precisam tomar cuidado com o sucesso’, diz guru dos CEOs

Posted by HWBlog em 29/04/2013

Marshall GoldsmithBrasileiros precisam tomar cuidado com o sucesso’, diz guru dos CEOs

Para Marshall Goldsmith, coach de mais de 150 executivos listados pela revista Forbes, a família move a ambição dos líderes brasileiros. Mas eles devem tomar cuidado com as armadilhas do sucesso, como a presunção e a arrogância

Autor de mais de 30 livros de gestão e liderança, o americano Marshall Goldsmith é um dos coachs de executivos mais respeitados dos Estados Unidos. Ao longo de 30 anos de carreira, Goldsmith treinou mais de 150 CEOs listados na revista Forbes. Entre seus alunos, estiveram Alan Mulally, presidente da Ford, e o general Eric Shinseki, que chefiou o gabinete das Forças Armadas dos Estados Unidos. O autor esteve no Brasil na última semana a convite da escola de negócios Hult e da Fundação Dom Cabral para conversar com empresários brasileiros.

Chamado de ‘guru dos CEOs’, ele falou ao site de VEJA sobre o perfil dos líderes do país e as características que podem ser melhoradas. “O Brasil precisa tomar cuidado com o perigo do sucesso. Em qualquer organização, quanto maior o sucesso, maior pode ser a armadilha da arrogância e da presunção. É algo no que os CEOs brasileiros precisam pensar. Uma luz amarela para eles”, disse. Confira trechos da entrevista.

Qual é a principal diferença entre os líderes de hoje e os de 30 anos atrás, quando o senhor começou?
Os líderes do passado sabiam mandar. Os de agora devem saber como pedir. Um dos grandes desafios dos líderes empresariais deste século é adquirir a capacidade de ouvir, aprender e perguntar. Antes, não era necessário. Hoje, você não pode simplesmente dar ordens. No Brasil, por exemplo, a economia está indo bem, as pessoas são espertas, capazes e confiantes. Se um líder que tem essas pessoas ao redor decide tratá-las de cima para baixo, elas vão embora. Não é mais um cenário em que as pessoas precisam, desesperadamente, daquele emprego. Agora há milhares de oportunidades. E quanto mais jovens, mais sensíveis elas são ao tratamento que recebem. Hoje, não trabalham só pelo dinheiro. Elas exigem um tratamento de igual para igual. Não admitem grosseria.

Um líder que pergunta sempre o que fazer não é visto como fraco?
Não, pois eles não precisam fazer tudo o que lhes é dito. O líder tem o poder da decisão. Eu os treino para que absorvam o quanto puderem dos demais, mas não precisam acatar tudo. O líder não precisa agradar a todos. Conduzir uma empresa não é um concurso de popularidade.

Os CEOs brasileiros têm perfis diferentes daqueles dos demais países?
Eles são muito mais ligados à família. Tanto que, quando ensino, sempre resgato exemplos que possam ser aplicados à família. E eles gostam muito. Já na Europa, não gostam tanto. No Brasil, eles se esforçam na área profissional, muitas vezes, para agradar a própria família. Sobretudo porque, no Brasil, muitos dos grandes negócios estão no seio familiar.

O senhor diria que eles são mais ambiciosos?
Não, diria que eles são mais movidos pela emoção. Na Índia, por exemplo, eles são muito focados, muito respeitosos, querem aprender, mas são menos emotivos. Na Europa, são mais ásperos, se cansam mais. Não que isso seja um impedimento. Apenas torna o trabalho mais desafiador.

Quando os CEOs o procuram, eles querem, no geral, a mesma coisa?
Depende. Os que entram em contato comigo por vontade própria, querem melhorar. Eles querem ser exemplos para seus funcionários, querem aprender. Mas há casos em que o conselho da empresa me pede para dar o coaching ao CEO porque acham que, desta forma, ele pode ser um pouco mais eficiente. E há ainda os conselhos que me contratam para treinar os futuros CEOs. Cerca de 70% dos meus alunos são presidentes de empresas, mas 30% são aqueles nos quais as empresas apostam para os próximos anos.

Todos os CEOs são ‘treináveis?
Nem todos. É preciso que queiram melhorar. Os conselheiros que me contratam sempre me fazem essa pergunta. Quando um executivo termina um grande curso de MBA, ele tem capacidade técnica. Todos que traçam esse caminho têm capacidade técnica. O diferencial que os recrutadores buscam é se esses jovens líderes estão dispostos a ouvir e a aprender. Se um determinado jovem não quer ouvir, ele se torna um problema desde o início para as empresas.

E eles estão dispostos a ouvir?
Hoje, muito mais do que antes.

Os brasileiros estão dispostos a aprender?
Sim, mas os que mais se destacam nesse quesito são os asiáticos. Não é que eles sejam melhores, mas eles querem aprender mais. Na Índia, eles idolatram os professores, ouvem tudo e são muito focados. No Brasil, o professor não tem tanto status. Então não é o aprendizado puro que move os brasileiros. É a família.

O que pode ser melhorado no comportamento desses executivos?
Há uma situação perigosa acontecendo, que acende a luz amarela para o país, não a vermelha. É o perigo do sucesso. Em qualquer organização, quanto maior o sucesso, maior pode ser a armadilha da arrogância, da presunção, de se achar especial. É algo que os CEOs brasileiros precisam pensar. Não se trata de ser melhor que ninguém. Ocorre apenas que o país e seus líderes estão aproveitando as oportunidades que surgiram. Talvez as gerações passadas não tenham tido essas mesmas oportunidades. Mas isso não quer dizer que não tenham sido, também, brasileiros brilhantes.

Há mais puxa-sacos hoje do que antes nas grandes empresas?
Não sei dizer. A bajulação existiu ao longo de toda a história e não creio que deixe de existir. O que é engraçado é que todos os CEOs que treinam comigo dizem odiar os puxa-sacos. E eu lhes perguntou por que, então, há tantos puxa-sacos nas empresas? O fato é que o puxa-saco em uma empresa é como o cachorro dentro de uma casa. Não briga, não reclama, está sempre feliz em ver o dono, não liga se o dono chega bêbado em casa. E, no final das contas, o membro mais amado da família acaba sendo quem? O cachorro. Sempre vai haver a bajulação porque sempre vai haver pessoas elogiando seus superiores e ganhando favoritismo por causa disso.

Qual é o seu CEO favorito?
Alan Mulally, presidente da Ford. Um cara espetacular que transformou aquela empresa. Ele foi meu aluno, mas, no fim, ele que acabou me ensinando muitas coisas. Ele me ensinou a trabalhar sempre com as melhores pessoas, com pessoas sensíveis e que se preocupam com o ambiente em que estão. E o Alan é muito amado na Ford. Mas isso não quer dizer que ele seja o rei da popularidade. Ele sabe tomar decisões difíceis e as tomou muitas vezes. Mas sabe lidar com as pessoas.

Há um movimento liderado pela diretora de operações do Facebook, Sheryl Sandberg, para estimular a liderança entre as mulheres. Mulheres são boas líderes?
Em média, a mulher é percebida com melhor líder que o homem. O problema é que as mulheres são muito mais duras com elas mesmas e isso as impede de avançar. Elas são muito mais duras que os homens, na verdade. O que digo para elas no coaching é para que não sejam tão duras. Elas querem ser perfeitas em tudo: como mães, esposas, filhas, amigas e profissionais. Mas ninguém é perfeito. Os homens sabem que as mulheres, no geral, são melhores que eles em tudo que fazem. A boa notícia é que eles não ligam para isso. Outra coisa que as mulheres não sabem fazer é autopromoção. Já os homens fingem que não sabem, mas sempre se autopromovem. As mulheres têm a percepção ingênua de que o mundo vai reconhecê-las se elas trabalharem duro. E isso não acontece. Toda empresa tem um departamento de marketing para vender seu produto, mesmo os bons produtos. Elas não podem ter medo de mostrar seu trabalho. Não podem se sentir mal por tentar ir adiante. E a Sheryl Sandberg diz isso em seu livro.

Ela também diz que as mulheres que se autopromovem são, em muitos casos, odiadas.
Sim. Mas as mulheres precisam fazer as coisas de maneira diferente dos homens. A autopromoção feminina não pode ser dura. Eu digo às mulheres: se tiverem um sonho, corram atrás. Mas terão de dar algo em troca. E é essa troca que as faz se sentir culpadas e, em muitos casos, as impede de ir adiante.

– Veja.com

Brazilians need to beware of success’, says guru CEOs

To Marshall Goldsmith, coach of more than 150 executives listed by Forbes magazine, the family moves ambition Brazilian leaders. But they should beware the pitfalls of success, such as the presumption and arrogance

Author of over 30 books of management and leadership, the American Marshall Goldsmith is one of the coachs of the most respected executives in the United States. Over a 30 year career, Goldsmith trained more than 150 CEOs listed in the Forbes magazine. Among his students were Alan Mulally, Ford president and General Eric Shinseki, who headed the Office of the Armed Forces of the United States. The author was in Brazil last week at the invitation of the business school Hult and Fundação Dom Cabral to talk with Brazilian businessmen.

Called ‘guru CEOs’ he told the site SEE on the profile of the country’s leaders and the features that can be improved. “Brazil needs to beware of the danger of success. In any organization, the greater the success, the greater may be the trap of arrogance and conceit. It’s something that the Brazilian CEOs need to think. A yellow light for them, “he said. Check out excerpts from the interview.

What is the main difference between the leaders of today and 30 years ago, when you started?
The leaders of the past have knew. The should now know how to ask. One of the great challenges of the business leaders of this century is to acquire the ability to listen, learn and ask. Before, it was not necessary. Today, you can not just give orders. In Brazil, for example, the economy is doing well, people are smart, capable and confident. If a leader who has these people around decides to treat them from top to bottom, they go away. There is another scenario where people desperately need that job. Now there are thousands of opportunities. And the younger they are more sensitive to the treatment they receive. Today, do not work just for the money. They require a treatment of equals. Not admit rudeness.

A leader who always asks what to do is not seen as weak?
No, they do not need to do everything they are told. The leader has the power of decision. I train to absorb as much as they can from the others, but need not accept everything. The leader does not need to please everyone. Conduct a company is not a popularity contest.

The Brazilian CEOs have profiles different from those of other countries?
They are much more attached to the family. So much so that when I teach, always redeem examples that can be applied to family. And they love. In Europe, they do not like so much. In Brazil, they strive in the professional area, often to please their families. Especially because, in Brazil, many large businesses are in the family.

Would you say that they are more ambitious?
No, I would say they are more driven by emotion. In India, for example, they are very focused, very respectful, want to learn, but they are less emotional. In Europe, there are more rough, get more tired. Not that this is a deterrent. Only makes the job more challenging.

When CEOs seek it, they want to, in general, the same thing?
Depends. Those who come in contact with me willingly, want to improve. They want to be examples for their employees, they want to learn. But there are cases in which the company’s board asks me to give coaching to the CEO because they think this way, it can be a bit more efficient. Then there are boards that hire me to train future CEOs. About 70% of my students are CEOs, but 30% are those in which the companies are betting for years to come.

All CEOs are ‘trainable?
Not all. You need to want to improve. The directors who hire me I always ask this question. When an executive ends a great MBA course, he has technical ability. All that trace this path have technical ability. The difference is that recruiters seek if these young leaders are willing to listen and learn. If a certain young man did not want to hear, it becomes a problem early for companies.

And they are willing to listen?
Today, much more than before.

The Brazilians are willing to learn?
Yes, but those that stand out in this regard are Asians. Not that they are better, but they want to learn more. In India, they idolize the teachers, hear everything and are very focused. In Brazil, the teacher does not have much status. Then there is the pure learning that moves the Brazilians. It’s family.

What can be improved in the behavior of these executives?
There is a dangerous situation going on, which turns on the light yellow for the country, not the red. It is the danger of success. In any organization, the greater the success, the greater is the trap of arrogance, conceit, to feel special. It’s something that the Brazilian CEOs need to think. It’s not about being better than anyone. It is just that the country and its leaders are taking advantage of the opportunities that arose. Perhaps previous generations have not had those same opportunities. But that does not mean that there have also been brilliant Brazilian.

There are more toadies today than before the big companies?
I can not say. Flattery existed throughout history and I do not think no longer exists. What’s funny is that all CEOs who train me say hate toadies. And I asked them why, then, there are so many hangers-on business? The fact is that the sycophant in a company is like the dog inside a house. Do not fight, do not complain, is always happy to see the owner, does not care if the owner comes home drunk. And, in the end, the most beloved member of the family who ends up being? The dog. There will always be flattery because there will always be people praising his superiors and gaining favoritism because of it.

What is your favorite CEO?
Alan Mulally, Ford’s president. A spectacular face that turned that company. He was my student, but in the end, it turned out that teaching me many things. He taught me to always work with the best people with sensitive people who care about the environment in which they are. And Alan is much loved in Ford. But that does not mean he’s the king of popularity. He knows how to take difficult decisions and took them often. But know how to deal with people.

There is a movement led by the COO of Facebook, Sheryl Sandberg, to encourage leadership among women. Women are good leaders?
On average, women are perceived as best leading man. The problem is that women are much more harsh with themselves and this prevents them from moving forward. They are much tougher than men, actually. What I say to them in coaching is not to be so harsh. They want to be perfect at all: as mothers, wives, daughters, friends and professionals. But nobody is perfect. Men know that women in general are better than them in everything they do. The good news is that they do not care for it. Another thing that women do not know is how to self-promotion. Already men pretend not to know, but always autopromovem. Women have the naïve perception that the world will recognize them if they work hard. And it does not. Every company has a marketing department to sell your product, even good products. They can not be afraid to show your work. Can not feel bad for trying to go forward. And Sheryl Sandberg says this in his book.

She also says that women who autopromovem are in many cases hated.
Yes, but women need to do things differently from men. The women’s self-promotion can not be hard. I say to women: if you have a dream, go after. But have to give something in return. And it is this exchange that makes you feel guilty and, in many cases, prevents them from going ahead.

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Não há startup de sucesso da noite para o dia, diz Bel Pesce

Posted by HWBlog em 04/12/2012

bel pesceNão há startup de sucesso da noite para o dia, diz Bel Pesce

A brasileira que empreende no Vale do Silício fala sobre o peso de errar e diz que não se considera bem sucedida ainda

Bel Pesce ficou conhecida por passar no processo seletivo do MIT, trabalhar no Google e virar empreendedora no Vale do Silício, na Califórnia. Tudo isso antes dos 25 anos. Hoje, Bel faz parte do time da startup Lemon, que quer ser uma réplica digital da carteira, e contou sua experiência no e-book gratuito “A Menina do Vale”. “A ideia é começar pouco a pouco a mostrar que há benefícios em tirar as coisas da carteira e colocar no telefone”, conta.

Com pouco mais de um ano, a empresa soma dois milhões de usuários. “É uma startup, então estamos todo dia morrendo para tentar crescer mais e ver o que a galera gosta. O app é gratuito, mas algumas funcionalidades são pagas”, diz.

Para muitos, ela é o exemplo de sucesso. A empreendedora nega o posto. “Nem acho que sou bem sucedida ainda, tem muita coisa a fazer”, diz. Em entrevista, a jovem fala sobre seu negócio, a importância e o peso de errar e quem são seus ídolos no empreendedorismo.

Pergunta: Você está nos Estados Unidos há mais de cinco anos. Qual foi a principal lição que tirou dos empreendedores daí?

Resposta: Como tem muito empreendedor aqui, o risco é visto de outra forma. O erro é mais aceitável. Se a pessoa tem seis empresas e todas deram errado, ele é um empreendedor experiente, e não um perdedor. O Vale já viu muitas empresas darem errada e entende o tamanho do risco que é empreender. Eu acho também que as pessoas crescem ouvindo histórias de empreendedores e o jovem cresce pensando em empreender como uma opção de carreira. Nunca aprendi empreendedorismo no Brasil. Aprendi física e química, mas não a empreender.

Pergunta: E quais são as coisas ruins?

Resposta: Têm duas coisas peculiares. Aqui é o lugar mais competitivo do mundo. É o mais difícil para ser bem sucedido. O talento aqui é absurdo e a competição também. Mas, se der certo no Vale, pode dar em qualquer lugar do mundo. Além disso, você está cercado de empreendedores. Os problemas que você escuta é de empreendedores, e não reais do mundo. Tem muitas empresas tentando resolver problemas inúteis para o resto do mundo. A maioria é problema só de empreendedores.

Pergunta: Qual a sua dica para quem também é jovem e quer empreender?

Resposta: A primeira é não desistir. Faz parte de empreender dar errado. De Bill Gates a Steve Jobs, todo mundo dá errado. Uma coisa interessante é não ter medo de pensar muito grande e de executar um pouquinho a cada dia. As histórias de sucesso da noite para o dia não são reais. Não é assim que funciona.

Pergunta: Mas muita gente vê a sua trajetória assim, como um sucesso repentino.

Resposta: Treze empresas que eu fiz que deram errado. A gente tende a ver os vencedores e a querer contar essas histórias. Nem acho que sou bem sucedida ainda. A Lemon ainda não deu certo. Quando você está começando alguma coisa não existe resposta. Ao invés de querer fazer acontecer rápido, não tem problema em aprender com os potenciais usuários. O que vale é a empolgação e fazer com propósito.

Pergunta: Quais são as dificuldades de ser brasileira nos Estados Unidos?

Resposta: Ser brasileira é muito bom. O Brasil é muito amado. É positivo falar que é brasileiro, todo mundo está interessado e assunto não falta. A maior dificuldade são as decisões de todo dia. É muito incerto. O maior erro da startup é criar algo que ninguém quer e o nosso grande desafio é pensar um produto que as pessoas queiram.

Pergunta: O que falta ao Brasil para parecer com o Vale do Silício, na sua opinião?

Resposta: Legislação é algo extremamente importante. As leis trabalhistas são antigas e não foram feitas para ajudar os empreendedores. Não é para prejudicar o funcionário, mas uma startup não sabe se vai existir no mês que vem. Faltam também leis que ajudem a abrir e fechar empresa rápido. Além disso, precisa de informação para ajudar o novo empreendedor. O empresário mais antigo tem que estar disponível para ser mentor dos novos empreendedores.

Pergunta: Quem são seus ídolos no empreendedorismo?

Resposta: Um grande exemplo é o Richard Branson, da Virgin. Eu acho que ele é genial. O cara é doido, visionário e está se divertindo com o que faz. Admiro muito o Silvio Santos. Acho uma história legal e admirável. Mas o Brasil precisa de mais histórias de cases digitais.

Pergunta: Você planeja voltar ao Brasil?

Resposta: Eu quero muito voltar, com sugestões que podem melhorar. Não quero voltar reclamando, mas voltar com melhorias. Estou aprendendo aqui para voltar com ideias melhores.

– Priscila Zuini

There isn´t startup success overnight, Bel says Pesce

The Brazilian who undertakes in Silicon Valley talks about the weight of error and says it is not considered successful yet

Bel Pesce was known to pass the selection process at MIT, working at Google and turn entrepreneur in Silicon Valley, California. All this before the age of 25. Today, Bel is part of the startup team Lemon, who wants to be a digital replica of the wallet, and told his experience in the free e-book “The Valley Girl.” “The idea is to start little by little to show that there are benefits in taking the wallet and put things on the phone,” he says.

With little more than a year, the company has two million users. “It’s a startup, so we are dying every day to try to grow more and see what the crowd likes. The app is free, but some features are paid,” he says.

For many, it is an example of success. The entrepreneurial denies the post. “I guess I’m not successful yet, have much to do,” he says. In an interview, the girl talks about your business, the importance and the weight of failure and who are your idols in entrepreneurship.

Question: You are in the United States for more than five years. What was the main lesson I took thence the entrepreneurs?

Answer: How much has entrepreneur here, the risk is seen otherwise. The error is more acceptable. If the person has six companies and all went wrong, he is an experienced entrepreneur, not a loser. The Valley has seen many companies giving wrong and understands the size of the risk that is taken. I also think that people grow up hearing stories of young entrepreneurs and grows considering undertaking as a career option. Never learned entrepreneurship in Brazil. I learned physics and chemistry, but not to undertake.

Question: And what are the bad things?

Answer: They have two peculiar things. Here is the most competitive in the world. It’s harder to be successful. The talent here is absurd and competition too. But, if it works in the Valley, you can take anywhere in the world. Furthermore, you are surrounded by entrepreneurs. The problems you are listening to entrepreneurs, and not real world. There are many companies trying to solve problems useless for the rest of the world. The problem is most entrepreneurs only.

Question: What is your tip for those who are young and also want to undertake?

Answer: The first is to not give up. It is part of undertaking wrong. Bill Gates to Steve Jobs, everybody goes wrong. One interesting thing is not being afraid to think big and execute a little each day. The success stories of overnight are not real. That’s not how it works.

Question: But many people view your career as well as an overnight success.

Answer: Thirteen companies I did that went wrong. People tend to see the winners and want to tell these stories. I guess I’m not successful yet. The Lemon has not worked. When you are starting something no answer. Instead of wanting to make it happen fast, no problem in learning with potential users. What matters is the excitement and make purposeful.

Question: What are the difficulties of being Brazilian in the United States?

Answer: Being Brazilian is very good. Brazil is much loved. It is good to mention that Brazil is, everyone is interested and does not lack subject. The most difficult are the decisions every day. It is very uncertain. The biggest mistake of startup is to create something that nobody wants and our challenge is to think of a product that people want.

Question: What is missing to Brazil to look like Silicon Valley, in your opinion?

Answer: Legislation is extremely important. Labor laws are old and were not made to help entrepreneurs. Not to harm the employee, but does not know whether a startup will be next month. There is also lack laws that help open and close business faster. Furthermore, accurate information to help the new entrepreneur. The entrepreneur older must be available to mentor new entrepreneurs.

Question: Who are your idols in entrepreneurship?

Answer: A great example is the Richard Branson of Virgin. I think he is brilliant. The guy is crazy, visionary and is having fun with what you do. I admire the Silvio Santos. I think a cool story and admirable. But Brazil needs more stories of digital cases.

Question: Do you plan to return to Brazil?

Answer: I really want to come back with suggestions that can improve. Do not want to go back complaining, but come back with improvements. I’m learning here to go back with better ideas.

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Confira 5 dicas para ter uma linguagem corporal mais expressiva

Posted by HWBlog em 01/12/2012

Confira 5 dicas para ter uma linguagem corporal mais expressiva

Uma pessoa que alinha as linguagens é mais persuasiva e, portanto, aparenta ser mais confiante

É importante que, enquanto você esteja falando, sua linguagem corporal seja expressiva e atrativa. Afinal, ela vai ajudar na eficácia da mensagem e até na empatia do receptor com você. Uma pessoa que alinha as duas linguagens é mais persuasiva e, portanto, aparenta ser mais confiante.

Confira 5 dicas para ter uma linguagem corporal expressiva:

1. Esvazie suas mãos

Solte qualquer coisa que esteja segurando: caneta, celular, anotações. É mais fácil gesticular naturalmente sem nada nas mãos, e os gestos são parte essencial da sua linguagem corporal. Quando você estiver mais eficaz nesta área, você pode segurar coisas na mão, mas, por enquanto, não.

2. Mãos livres

Deixe suas mãos livres. É mais difícil de gesticular quando você está com as mãos entrelaçadas, no seu bolso ou apoiando em algo. Pode parecer estranho no momento, mas o essencial é que você mantenha seus braços e mãos soltos, sem mexê-los. Você vai se sentir como um gorila, mas, aos outros, vai somente parecer relaxar.

3. Fale com uma pessoa por vez

As duas dicas acima servem para que você se livre das barreiras expressivas. Agora, está na hora de agir! Fale com uma pessoa por vez e encare aquela conversa como se fosse a única no mundo. Ao se sentir à vontade, você vai produzir gestos naturalmente e sua linguagem corporal será positiva.

4. Mova seus pés

É bom se mexer ao redor da pessoa enquanto ela está falando. Logicamente, não saia correndo ou fazendo “malabarismos” durante a conversa. Só faça movimentos leves, mas tente dar a volta na pessoa. O ideal é que você esteja encorajado e à vontade para fazer gestos mais largos.

5. Varie seus gestos

Uma vez que você abriu sua linguagem corporal, verifique se você não está sendo repetitivo com o mesmo gesto. Peça feedbacks ou grave apresentações suas. Verifique no que você está errando e tente não fazer de novo nas próximas vezes. Remova gestos distrativos e repetitivos, mas não faça nada como uma coreografia, se não, parecerá forçado e anormal.

– Harvard Business Review

Check out 5 tips to have a more expressive body language

A person who aligns languages ​​is more persuasive and therefore appears to be more confident

It is important that while you are talking, your body language is expressive and attractive. After all, it will help the effectiveness of the message and the receiver up in empathy with you. A person who aligns the two languages ​​is more persuasive and therefore appears to be more confident.

Check out 5 tips to have an expressive body language:

1. Empty hands

Drop whatever you are holding: pen, cell notes. It’s easier gesturing naturally bare hands, and gestures are an essential part of your body language. When you are more effective in this area, you can handle things on hand, but for now, no.

2. Handsfree

Keep your hands free. It’s harder when you’re gesturing with his hands clasped in his pocket or leaning on something. It may seem strange at the time, but the key is that you keep your arms and hands loose, not move them. You’ll feel like a gorilla, but others will only appear relax.

3. Talk to one person at a time

The two above are tips for you to get rid of barriers expressive. Now, it is time to act! Talk to one person at a time and face the conversation as if it were alone in the world. When you feel comfortable, you will naturally produce gestures and body language is positive.

4. Move your feet

It is good to move around the person while she is talking. Of course, do not go running or doing “juggling” during the conversation. Just make slight movements, but try to give back in person. Ideally, you are encouraged and free to make gestures wider.

5. Vary your gestures

Once you’ve opened your body language, make sure you are not being repetitive with the same gesture. Ask for feedback or record their presentations. Check what you’re missing and try not to do it again the next time. Remove distracting and repetitive gestures, but do not do anything like a choreography, if not, it will seem forced and unnatural.

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Fracassar é primeira lição para aspirantes a líder

Posted by HWBlog em 23/02/2012

Reitor da escola de negócios e empreendedorismo do MIT fala sobre o método de formação de lideranças que a instituição aperfeiçoa há 150 anos

Há cinco anos à frente da Sloan School of Management, unidade do prestigiado Massachusetts Institute of Technology (MIT), o americano David Schmittlein tem uma incumbência nada trivial: preparar líderes empreendedores e inovadores para o século XXI – sejam eles empresários, administradores públicos ou inventores. E Schimittlein tem um método para cumprir sua missão.

O primeiro ponto é oferecer a pós-graduandos de mais de 60 países que estudam na instituição uma convivência intensa com pesquisadores e empresários. “Tudo isso faz com que o embrião de uma futura grande empresa nasça aqui mesmo, dentro do campus”, diz. Outro ponto do método é ensinar aos aspirantes que o líder deste século não dá ordens, mas, sim, convence.

“O líder agora precisa fazer com que as pessoas entendam o propósito de uma empresa ou de um projeto. E precisa envolvê-las nisso.”

Por último, mas não menos importante, o método da escola do MIT prega que fracassar é parte do aprendizado dos que ousam. “Os líderes aprendem mais com os erros do que com os acertos e estão seguros de que, mesmo se falharem, serão valorizados no mercado”, afirma o reitor. De olho em parcerias com o Brasil que possibilitem troca de conhecimento, Schmittlein concedeu a seguinte entrevista:

Como a MIT Sloan School of Management ensina liderança, empreendedorismo e inovação a seus alunos?

Um quesito indispensável para o MIT é a experiência prática, porque o essencial não pode ser ensinado apenas em aulas teóricas. Recebemos empresários em nosso campus, que convivem conosco e com nossos alunos por algum tempo. Também mantemos uma relação próxima com startups (as nascentes empresas de inovação), que transmitem conhecimento a nossos estudantes.

Outro aspecto que classifico como fundamental é a interação entre as diversas escolas do MIT. Estudantes, professores e pesquisadores de todas as partes estão criando empresas a todo momento.

Criamos competições dentro do campus para que os alunos apresentem suas criações e existem empresas que oferecem o suporte financeiro para isso. Tudo isso faz com que o embrião de uma futura grande empresa nasça aqui mesmo, dentro do campus.

No Brasil, empreendedorismo, liderança e inovação parecem temas novos à maioria das universidades. Como o senhor vê esse processo nos Estados Unidos?

Encorajar o empreendedorismo, a inovação e a liderança fazem parte do MIT desde sua fundação.

Há 150 anos fazemos o mesmo trabalho. Por outro lado, acredito que, em outras universidades dos Estados Unidos e do mundo, cresce a ideia de que as universidades não devem se preocupar apenas com a formação intelectual de seus alunos: elas precisam criar atividades econômicas. Precisam estabelecer uma ponte entre as ideias que nascem dentro do campus e o mundo fora dele.

As formas de fazer negócio estão sendo alteradas muito rapidamente e, por isso, a responsabilidade da universidade hoje é muito maior do que antes: ela precisa preparar seus estudantes para esse novo mundo.

Por que empreender, liderar e inovar são três conceitos tão importantes para o século XXI?

Eles criam atividades econômicas. O resultado disso são empregos, oportunidades e mobilidade social. Isso significa novas oportunidades para cada vez mais gente. Por isso, acredito que tratar desses assuntos seja tão importante, principalmente no tempo em que vivemos.

Atravessamos um momento de crise mundial em que a criação de emprego se faz necessária. E economias emergentes, como o Brasil, precisam de grandes oportunidades e uma intensa atividade econômica para crescer de maneira sustentada.

Quais as condições ideais para encorajar futuros líderes?

O primeiro passo é atrair o tipo certo de estudante – aqueles que realmente querem desenvolver algo que já têm dentro de si. Outra coisa importante é desenvolver nessas pessoas a habilidade de lidar com o fracasso. Empreendedores falham a todo o momento. Os líderes aprendem mais com os erros do que com os acertos e estão seguros de que, mesmo se falharem, serão valorizados no mercado.

Portanto, é preciso oferecer muitas oportunidades para os estudantes e proporcionar experiências complexas e incomuns para que possam aprender de verdade.

Qual o perfil dos alunos do MIT Sloan?

Acho que isso não chega a ser uma surpresa, mas eles são muito inteligentes! Eles têm um histórico acadêmico muito forte e possuem boas notas nos testes de admissão. Mas eles também são pessoas que gostam de se relacionar com os outros, são bons comunicadores e sabem prestar atenção ao que acontece ao seu redor. São pessoas corajosas, dispostas a transformar.

Muitos jovens brasileiros que encabeçam empreendimentos apresentam uma característica em comum: eles buscam negócios que deem lucro e, ao mesmo tempo, resolvam problemas de suas comunidades. É possível aliar rentabilidade e ação social?

Sim, é possível aliar as duas coisas. Essa é uma demanda da sociedade. Acho que o ponto crucial é ter um propósito.

Grandes empresas e projetos precisam de propósito e paixão. Geralmente, as pessoas conseguem unir essas duas coisas. Quando chegam à universidade ou estão saindo delas, é fundamental que tenham esse senso de urgência. Esse desejo de fazer algo pela comunidade é algo muito respeitado dentro das empresas hoje em dia.

Que diferenças o senhor vê entre os líderes do passado e os de agora?

Liderança hoje não significa mais dizer às pessoas o que elas precisam fazer, como acontecia antigamente.

O líder agora precisa fazer com que as pessoas entendam o propósito de uma empresa ou de um projeto. E precisa envolvê-las nisso. O líder precisa fazer essas pessoas compreenderem que também são líderes, em alguma medida.

Como o senhor vê o Brasil em termos de empreendedorismo e inovação?

O Brasil, como outras economias emergentes, têm feito emergirem importantes empresas, grandes e pequenas. Tenho visto companhias promovendo novas tecnologias, principalmente na área de agricultura. O Brasil tem um grande potencial de inovação e todo o mundo já despertou para isso.

Recentemente, o MIT Sloan anunciou uma parceria com uma escola de negócios da Rússia. O senhor está interessado em parcerias semelhantes com o Brasil?

Sim. Estamos interessados em conhecer a dinâmica de economias emergentes. Tenho muitos amigos à frente de diversas instituições de ensino no Brasil. Mas ainda não encontramos um possiblidade de realmente fazer a diferença no Brasil, de aprender e também levar conhecimento.

Foi isso o que nos levou à Rússia: um projeto de mútuo aprendizado. Queremos fazer a diferença nos lugares aonde vamos. Até esse momento, nossas atividades em parceria com o Brasil estão restritas a projetos conjuntos com a mineradora Vale.

Ao invés de procurar uma única instituição, acabamos mantendo contato com várias dela por intermédio da Vale. Esse não a maneira ideal de trabalhar intensamente com uma única universidade, mas é uma boa forma de ter contato com diversas instituições.

O senhor trabalhou durante muito tempo na inciativa privada, tendo passagens por importantes multinacionais. Como o senhor vê a interação entre empresa e universidade?

O contato com as empresas é necessário quando falamos em financiamento de projetos. O investimento governamental no ensino superior está estagnado na maioria dos países. Então, precisamos da iniciativa privada para que possamos apostar em pesquisa e desenvolvimento. Além disso, as empresas têm uma experiência de mundo muito importante para os alunos. Elas estão expostas a diferentes culturas e relações comerciais.

Isso é precioso para as escolas de negócios, como a nossa. Mas a universidade também precisa estar atenta porque eventualmente existem empresas que não têm os valores que a universidade busca e não estão interessadas numa relação de troca. É preciso atenção, mas sem dúvida é uma parceria indispensável. Construir um muro ao redor da universidade certamente não é a melhor saída.

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