PrimeWork (Ano VII)

Liderança, Atitude, Desafios, Ações e Conquistas para o Empreendedor Moderno

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    O Mundo todo celebra uma grande capacidade humana de empreender.

    Do mesmo modo que é vibrante, a estrada do empreendedor é repleta de obstáculos. Quer para abrir ou fazer crescer um negócio próprio, quer para avançar propositivamente dentro de uma corporação.

    Nesse sentido este blog busca preencher com informações, entrevistas e cases de sucesso pessoal e corporativo as muitas lacunas que se abrem quando surge o tema da iniciativa pessoal dos negócios.

    Esperamos que este blog, possa de alguma forma contribuir para o crescimento dos empreendedores.

    Haroldo Wittitz, Editor and Publisher

    The whole world celebrates a great human capacity to undertake.

    Similarly that is vibrant, the way to entrepreneurship is fraught with obstacles. Want to open or grow a business, want to move forward with proposals within a corporation.

    In this sense seeks to fill this blog with information, interviews and success stories of the many personal and corporate loopholes that open when the subject arises from the personal initiative of business.

    We hope this blog, can somehow contribute to the growth of entrepreneurs.

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Dicas de Pete Cashmore e Olivier Fleurot para gerir a Geração Y

Posted by HWBlog em 03/04/2014

geração yAdministrar uma equipe nunca foi tarefa simples – mas a Era da Informação, com a palavra urgência sempre presa a todo e qualquer pensamento – certamente trouxe novos desafios

Pete Cashmore é fundador de um dos mais relevantes portais para tecnofreaks, por assim dizer: o Mashable. Olivier Fleurot, Baby Boomer, foi CEO do tradicionalíssimo Financial Times.

Ambos, no entanto, tem uma coisa em comum: convivem cada vez mais com um corpo de profissionais da Geração Y – questionadores por natureza, ambiciosos, impacientes por promoções e aumentos, odiadores de hierarquia, multitarefas, cheios de iniciativas, menos especializados, facilmente entediados.

Como lidar com uma força profissional com essas características, tão diferente do passado e que inevitavelmente muda toda a forma com que empresas funcionam? Esse foi o tema central do debate entre essas duas personalidades do mundo corporativo no SXSW 2014, ambas representando gerações absolutamente diferentes mas que, após apanharem nas duas extremidades da gestão (tentando inovar demais, se é que isso existe, ou mantendo um apego quase religioso ao passado) concordaram em muitos dos pontos.

Então, como lidar com essa nova força tarefa que aos poucos toma conta de todas as estruturas corporativas?

Veja as sugestões que partiram deles:

1) Aumente a quantidade de faixas hierárquicas
Quanto menos faixas hierárquicas existirem em uma corporação, mais tempo levará para que um profissional seja promovido. E profissionais da Geração Y odeiam o tempo. O que Cashmore e Fleurot fizeram em suas empresas? Criaram uma multiplicidade de faixas intermediárias, gerando uma sensação mais clara de crescimento profissional.

2) Planilhe as expectativas da empresa
Essa era uma prática tradicional mas que foi abandonada, há alguns anos, por empresas novas como a Mashable. No entanto, elas aos poucos estão voltando atrás: ter uma planilha de pontos claros, baseada na avaliação de profissionais de diferentes patamares hierárquicos, coloca uma meta ao alcance dos profissionais. Com uma meta clara, eles saberão onde precisam chegar – o que mata a sempre frustrante subjetividade.

3) Aumente as reuniões de feedback
No passado (e mesmo ainda no presente, em alguns casos), reuniões de feedback aconteciam anualmente nas grandes corporações. Hoje, não há mais quem tenha paciência para aguardar todo esse tempo, o que impõe a necessidade de reduzir dramaticamente os períodos de avaliação na mesma medida em que se aumenta a quantidade de faixas hierárquicas. Para que analisar o desempenho de um profissional a cada ano se isso pode ser feito a cada trimestre – gerando (ou não) pequenas promoções que deixam claro o caminho rumo ao crescimento profissional?

4) Distribua grandes volumes de pequenos desafios
Projetos grandes, de mais de 6 meses de duração, entediam. Entediados, os profissionais da Geração Y rendem menos e se aborrecem mais, destruindo a produtividade. A solução para isso? Quebrar todo projeto em uma diversidade de micro-projetos com começo, meio e fim claros. E com recompensas em cada um deles – seja um bônus ou um abraço. Na área de desenvolvimento de TI há uma metodologia inteira baseada nesse conceito – o Scrum – e que funciona impressionantemente bem.

5) Não os isole do mundo enquanto estiverem trabalhando
Sim, profissionais da Geração Y passam horas no Facebook. Se você fica contrariado com isso, procure um tratamento e se controle. Se há uma coisa que marca toda essa nova faixa de profissionais é o alto grau de socialização e, principalmente, de inovação. Só que inovação não acontece quando se fecha todas as portas e janelas e se exige boas ideias; inovação é fruto do caos que vem justamente de uma sobrecarga de conteúdo que, por sua vez, jorra de feeds de sites, blogs e redes sociais. Quanto mais plugado o profissional estiver, mais inovador ele tende a ser. E, se ele realmente não estiver rendendo nada, sempre há a solução óbvia: desligá-lo da empresa.

6) Entenda de uma vez que o relógio de ponto acabou
Exigir que um colaborador chegue às 8:00 e casualmente ignorar que ele sempre sai tarde é a melhor maneira de perder equipe qualificada. Rendimento profissional não precisa ter hora para começar e acabar e a Geração Y como um todo odeia horários. Ao invés de se focar em quantidade, foque-se na qualidade. Afinal, pode ser que um colaborador renda, em uma única hora de inspiração, muito mais do que ele renderia em 8 horas de tédio.

7) Gerir empresas ou departamentos não é uma democracia – mas não precisa ser uma ditadura
Um líder de equipe sempre tem responsabilidades e objetivos a cumprir tanto com o seu time quanto com os seus superiores. E nem sempre a equipe está plenamente ciente desses objetivos, o que acaba dificultando o entendimento de algumas das decisões tomadas. Esse não é um cenário que deva mudar tão cedo: decisões sempre tem um fundo solitário e nunca serão entendidas e aplaudidas por todos, muito embora precisem sempre ser ágeis. Se um líder abrir todos os seus pontos de decisão ao voto, ele pode conseguir a empatia imediata de seu time – mas provavelmente sacrificará a agilidade e arriscará alguns segredos corporativos potencialmente vitais.

Por outro lado, isso não significa que líderes devam se isolar e ignorar a equipe. Apenas manter a porta sempre aberta já é um bom ponto de partida, permitindo que todo o time possa compartilhar seus pensamentos e ideias. Compartilhamento, afinal, gera união.

Administrar uma equipe nunca foi tarefa simples – mas a Era da Informação, com a palavra urgência sempre presa a todo e qualquer pensamento – certamente trouxe novos desafios.

A melhor forma de lidar com esses desafios, no entanto, é justamente entendendo que eles fazem parte de um processo de evolução natural e que estar sempre preparado, adaptando-se a novas realidades, é uma técnica essencial de sobrevivência no mercado de trabalho. Em qualquer que seja a posição hierárquica.

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