PrimeWork (Ano IX)

Liderança, Atitude, Desafios, Ações e Conquistas para o Empreendedor Moderno

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    O Mundo todo celebra uma grande capacidade humana de empreender.

    Do mesmo modo que é vibrante, a estrada do empreendedor é repleta de obstáculos. Quer para abrir ou fazer crescer um negócio próprio, quer para avançar propositivamente dentro de uma corporação.

    Nesse sentido este blog busca preencher com informações, entrevistas e cases de sucesso pessoal e corporativo as muitas lacunas que se abrem quando surge o tema da iniciativa pessoal dos negócios.

    Esperamos que este blog, possa de alguma forma contribuir para o crescimento dos empreendedores.

    Haroldo Wittitz, Editor and Publisher

    The whole world celebrates a great human capacity to undertake.

    Similarly that is vibrant, the way to entrepreneurship is fraught with obstacles. Want to open or grow a business, want to move forward with proposals within a corporation.

    In this sense seeks to fill this blog with information, interviews and success stories of the many personal and corporate loopholes that open when the subject arises from the personal initiative of business.

    We hope this blog, can somehow contribute to the growth of entrepreneurs.

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Como ser um profissional capaz de encantar as empresas?

Posted by HWBlog em 29/09/2013

mercado trabalhoO mundo enfrenta uma das mais profundas crises financeiras dos últimos tempos, que tem levado a índices alarmantes de desemprego em países como Espanha, Grécia e África do Sul, principalmente entre os mais jovens. Nesses países, mais da metade das pessoas com menos de 24 anos está desempregada.

No Brasil, embora o quadro seja bem melhor, com uma taxa média de desemprego de 5,5% em 2012, o saldo de vagas com carteira assinada (empregos abertos menos empregos fechados) foi o pior dos últimos três anos.

Paradoxalmente, existe uma fatia do mercado em que sempre há vagas abertas. São os postos destinados a profissionais qualificados. Um estudo da consultoria McKinsey & Company, conduzido com 8 000 empresas, educadores e jovens profissionais em nove países, inclusive o Brasil, verificou que apenas 43% dos empregadores afirmam encontrar candidatos adequados nos níveis iniciais de carreira, e 39% preferem não contratar ninguém a escolher uma pessoa fora do perfil.

No Brasil, 48% das empresas afirmaram seguir esse padrão. A explicação para esses números está no descompasso entre a formação oferecida nas faculdades e o conhecimento exigido pelo mercado de trabalho, o que causa na pessoa o desconforto de nunca se sentir totalmente preparada para um cargo. Um pesadelo que deve continuar.

A pesquisa da McKinsey mostra que apenas 31% das companhias pesquisadas estão engajadas em buscar soluções eficazes com os centros universitários e técnicos. No Brasil, esse número cai para 25%. Uma das autoras do levantamento, Mona Mourshed, é categórica ao dizer que não existe interação suficiente entre esses dois lados.

“As organizações que conseguem se comunicar melhor e trocar experiências com universidades são as que não têm problemas em encontrar mão de obra com o perfil que procuram”, diz Mona.

No livro Why Good People Can’t Get Jobs (“Por que boas pessoas não conseguem emprego”), lançado no ano passado nos Estados Unidos e ainda inédito no Brasil, o professor Peter Cappelli, diretor do centro de recursos humanos da escola de negócios Wharton, aponta que parte do problema está nas empresas, que idealizam um candidato perfeito.

Segundo ele, elas querem alguém que preencha todos os requisitos de imediato, sem passar por um treinamento ou um tempo para se qualificar ou se adequar ao novo ambiente. Em sua pesquisa, a McKinsey aponta as 13 características mais valorizadas e menos encontradas pelas companhias — criatividade, ética, comunicação e liderança são algumas delas (veja o quadro O Que as Empresas Buscam).

Com base nesse estudo, uma pesquisa ouviu grandes empresas para saber o que elas, afinal, esperam do profissional e como identificam as capacidades, as habilidades e as atitudes que desejam encontrar. Apesar de o conjunto de competências ser grande, muitos empregadores não abrem mão delas.

“É o essencial para garantir a qualidade dos serviços que prestamos”, diz Paul Fama, vice-presidente de recursos humanos da GE para a América Latina.

O fato é que as empresas aumentam o grau de exigência numa velocidade que a educação formal — superior e técnica — não consegue acompanhar. Além disso, as companhias passaram a ser muito rigorosas com questões comportamentais e valores pessoais, itens que as escolas, em sua imensa maioria, nem pensam oferecer.

“Nossa realidade está mais complexa, especialistas e generalistas já não bastam, procuramos indivíduos capazes de estabelecer conexões entre áreas da organização, que conheçam do negócio, pessoas preparadas para encontrar soluções e gerar resultado”, diz Ricardo Loureiro, presidente da Serasa Experian. “Não é fácil.”

Para entender o mercado, você pode usar a velha imagem do copo meio cheio e meio vazio: as oportunidades existem, mas aproveitá-las exigirá um esforço pessoal maior de correr atrás de qualificação. “A forma de enxergar e fazer negócios no Brasil e no mundo mudou, e quem não entender isso fica de fora”, diz Ricardo Garcia, vice-presidente de recursos humanos, tecnologia da informação e relações institucionais da siderúrgica ArcelorMittal Brasil, de Belo Horizonte.

Na visão de alguns especialistas de mercado, como Claudio Garcia, presidente da LHH|DBM para a América Latina, empresa de recolocação e transição de carreira, de São Paulo, as questões de qualificação mais delicadas envolvem liderança, ética e alinhamento com a cultura corporativa. São esses pontos, e não as habilidades técnicas, que estão por trás da maioria das demissões de executivos no país.

“As empresas têm de parar de esperar o profissional pronto, porque ele é muito disputado e pode demorar a surgir”, diz Claudio.

O diretor-presidente do Grupo Pão de Açúcar, Enéas Pestana, concorda com a máxima de que a experiência só vem com o tempo e de que somente a prática possibilita dominar as particularidades de um negócio. Mas ele alerta para os desafios da educação. “O Brasil precisa de profissionais qualificados para continuar crescendo.”

Uma das maneiras que as empresas encontram para se blindar contra a dificuldade de achar profissionais é concentrar os esforços de contratação nos níveis iniciais de carreira, em programas de estágio e trainee.

Com essa medida, as companhias têm a intenção de educar o jovem do modo que consideram mais adequado e, ao mesmo tempo, de controlar a folha salarial, pagando menos para quem entra e fugindo da disputa por pessoas gabaritadas, que são mais caras.

“Na P&G não há outro caminho para entrar se não for por meio de estágio ou casos de fusão. Nós desenvolvemos internamente os líderes, e por esse motivo não sentimos essa crise de falta de talento”, diz Alejandro Cabral, diretor de recursos humanos da P&G Brasil.

Essa aposta majoritária nos jovens, contudo, é vista como um erro pelo economista Wilson Amorim, professor da Fundação Instituto de Administração (FIA). “A população está envelhecendo — isso é um fato. Deixar de fora um público de profissionais mais seniores é uma solução de curto e médio prazo que as organizações têm de repensar”, diz o economista.

Apesar de os empregadores estarem mais exigentes, ainda há quem esteja mais preocupado em manter os bons profissionais do que em encontrar a pessoa certa. Essa é uma boa notícia, principalmente para quem está em áreas nas quais a falta de profissionais no mercado não é por qualificação, mas pela baixa oferta de mão de obra, como é o caso das carreiras nos setores de óleo e gás, telecomunicações e tecnologia da informação.

Para quem já está empregado e planeja crescer, o momento é esse. Investir no desenvolvimento e na melhoria dos pontos considerados indispensáveis pelas companhias e se fazer ser visto.

O que a educação pode fazer

A pesquisa da McKinsey aponta uma discrepância entre as visões que universidades e empresas têm dos profissionais. Enquanto 67% dos educadores consideram que os jovens saem da universidade preparados, apenas 31% dos empregadores concordam com essa afirmação. Na prática, significa que fazer uma faculdade não é mais garantia de acesso a melhores empregos.

“As pessoas acham que a escola é muito melhor do que ela realmente é, por isso não cobram melhorias”, afirma o economista Gustavo Ioschpe, especialista em educação e autor do livro O Que o Brasil Quer Ser Quando Crescer? (Editora Paralela), que identifica a formação de professores como um dos pontos críticos do processo.

“Eles passam por cursos extremamente teóricos e carregados de ideologias. O que eles menos aprendem é efetivamente o que fazer dentro da sala de aula e como conseguir que seus alunos se desenvolvam”, diz Gustavo. “A maioria se acomoda e não se prepara para ensinar.”

Os professores sofrem com salários achatados e grandes quantidades de alunos em classe. “O que vemos em parte das instituições são professores horistas, que precisam dar muitas aulas para ter uma renda razoável. Além disso, encontram dificuldade de se comunicar com eficiência diante de turmas enormes”, diz Maurício Queiroz, diretor-geral da Fundação Instituto de Administração (FIA), de São Paulo

Quem aposta todas as fichas na pós-graduação para ganhar em troca o emprego dos sonhos também pode estar em descompasso com o que as empresas buscam.

“Em geral, os cursos de formação continuada insistem nesse modelo técnico pragmático — ensinam a fazer um plano de marketing, mas não a pensar sobre ética ligada ao consumidor”, diz Tânia Casado, professora da Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade da Universidade de São Paulo (FEA-USP).

As escolas devem trazer para as aulas questões da natureza humana. “Mesmo com esforços para melhorar a educação, não vejo como adequar perfeitamente os currículos das escolas às necessidades do mercado de trabalho. A não ser em matérias técnicas”, diz o economista Naercio Menezes, coordenador do Centro de Políticas Públicas do Insper, em São Paulo.

Os entrevistados acreditam que o ideal é juntar forças, aproximando as corporações do mundo da educação pública e privada. Vai levar tempo. A solução no curto prazo está nas mãos do profissional, que pode fazer valer o investimento no estudo e aproveitar as oportunidades que aparecem ao longo da carreira.

-Luiz de França e Marcia Kedouk

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O que aprendemos com o fim da Shoes4You

Posted by HWBlog em 29/09/2013

Pile of various female shoes over whiteCientes do valor para qualquer empreendedor de encarar experiências malsucedidas como uma fonte de aprendizado – vendo-as até como mais enriquecedoras do que o progresso – o Startup Network, programa da Endeavor Brasil destinado às startups de tecnologia, organizou um bate-papo entre os empreendedores participantes e Olivier Grinda, fundador da Shoes4you.

Criada em 2011, com a proposta de ser “a primeira marca fashion online do mercado brasileiro associada a uma experiência personalizada de consumo”, a empresa apostou em um modelo de vendas por assinatura: o cliente (em sua maioria, mulheres) fazia uma inscrição e pagava um valor fixo mensal para ter direito a comprar um par de sapatos por mês. Se nenhum produto interessasse, podia congelar o plano.

A Shoes4you contava com investimentos de grandes fundos, como Flybridge Capital Partners (que aposta na OpenEnglish, por exemplo), Accel Partners (investidora do Facebook e Groupon), Redpoint Ventures (Netflix), IG Expansión e Romero Rodrigues (Buscapé), além do histórico de sucesso de Olivier nas startups ClickOn e BrandsClub.

O conjunto todo parecia uma ótima aposta: bons investidores, bom empreendedor e modelo já provado no exterior. Mas, menos de três anos depois da sua criação, em abril de 2013, a empresa teve de encerrar suas atividades. Neste bate-papo, Olivier Grinda compartilhou o que deu errado e os ensinamentos que podemos tirar sobre criar, desenvolver e fechar uma empresa.

Confira a seguir:

Foco e modelo de negócio Em novembro de 2012, a Shoes4you estava fechando uma nova rodada de investimentos para começar a escalar. O processo de funding tirou o foco do empreendedor da operação e, já em dezembro, surgiu uma questão relacionada à falta de pagamento por parte dos assinantes.

O problema, que começou pequeno, aumentou: os clientes estavam cancelando a assinatura do site no cartão de crédito, mas não na Shoes4you, e a falta de transparência nos meios de pagamento impossibilitava a empresa de identificar quem estava deixando de pagar. Pior: a margem ainda não cobria os custos de marketing quando os clientes desistiam da assinatura. Dois meses se passaram até que reconhecessem a movimentação do mercado.

No fim, diante de um custo já alto de equipe e operação e um problema que invalidava o modelo de negócio, viram-se na situação de decidir entre: usar o capital levantado recentemente para “pivotar” (mudar o modelo) ou encerrar as atividades da empresa. Depois de muita conversa, resolveram encerrar a empresa, pois o risco de continuar diminuía a oportunidade.

Mantenha a transparência No processo de fechamento, o empreendedor manteve a transparência. Assim que identificou o problema, em vez de tentar escondê-lo, avisou aos investidores com rapidez.

Conversou individualmente com eles e revelou as opções que tinham pela frente. A decisão do fechamento foi consensual. Em pouco tempo, o estoque foi liquidado, o que devia aos consumidores foi pago e, o restante, devolvido aos investidores. Um dos pontos destacados por Olivier é que é muito importante que você, como CEO, procure fazer um bom negócio para todos envolvidos, não apenas para um dos investidores ou para os fundadores. Sempre vale ser justo e pensar em como gerar mais valor compartilhado entre todos no negócio.

Pense lean!

Um aprendizado claro que extraímos desse caso é o bom e velho: “save your pennies”, ou seja, antes de pensar em crescer, comprove o modelo. Em outras palavras, pense lean startup.

A Shoes4you sentiu na pele os efeitos de escalar prematuramente. Começaram com um time de 4 fundadores, com muita experiência, sob as seguintes justificativas: o mercado parecia ser competitivo e precisavam avançar rápido; se não se preparassem para escalar prejudicariam os rendimentos da empresa; e, com o mercado aquecido, parecia mais fácil levantar dinheiro para suprir a ineficiência. Acabaram descobrindo que times muito grandes geram muitos custos e diluem os investimentos de uma startup.

Modelo de assinatura
Para o empreendedor Olivier Grinda, as vantagens do sistema de assinaturas são: estender o tempo de rendimento e trazer praticidade e preços interessantes para o consumidor. Mas a nova tendência é oferecer pacotes diversificados de serviços, mesclando venda direta, assinatura e outros. Um bom exemplo é a Wine.com, que faz um mix de venda direta e assinatura.

De olho nos preços
Muitos imaginam que estabelecer um preço competitivo desde o lançamento do e-commerce é a melhor forma de atrair clientes e crescer. Mas, muitas vezes, se a concorrência é baixa, é mais vantajoso manter as margens altas e incluir o valor do frente. Afinal, você não vai querer o valor da sua marca atrelado apenas um preço baixo, certo? A estratégia de segurar as margens dá espaço para que você reduza o preço quando fizer sentido ou quando for necessário, sem passar aperto com o consumidor ao aumentá-lo.

Não prometa o que não pode cumprir
O mesmo serve para os benefícios extras. Você não precisa necessariamente oferecer logo de cara milhares de benefícios, como entrega em 24h ou frete grátis. O consumidor insatisfeito certamente fará mais barulho do que os felizes com a marca. Por isso, o melhor é prometer o mínimo e entregar o máximo.

Um bom negócio
Serviços extras, qualidade do produto, conveniência e atendimento podem ser mais importantes para o consumidor do que o valor absoluto do produto. Preocupe-se em entender qual é o “bom negócio” para o seu cliente. Esta percepção pode ser elaborada e aprimorada junto com as áreas de marketing e comunicação.

Estratégias e ações de marketing digital
• Uma prática efetiva para vender mais é destacar na campanha o produto que vende melhor. Isso funciona no mundo offline e também no online. Procure promovê-lo em mídia display (banners e variações).
• Na opinião de Oliver, ao divulgar marca própria, o display (que permite ao público ir conhecendo a marca) e o Facebook Ads (que permite uma adequação ao perfil do consumidor) são boas alternativas. Ao vender produtos de outras marcas, com nomes conhecidos no mercado, o Google Adwords costuma ser mais efetivo, pois as buscas são maiores.
• Qualquer anúncio deve sempre levar o cliente à página de venda do produto. No caso da Shoes4you, mais de 10% das vendas vinha direto do Facebook: muito mais pelas interações entre os usuários do que por um esforço da marca em promover ações de venda.
• Quanto a fazer o marketing digital dentro ou fora de casa, a Shoes4you teve boas experiências terceirizando os serviços, principalmente com o Google Adwords, pois ficava mais barato. Mas não tem muita regra. Vale testar e comparar o que funciona melhor no seu caso: serviço interno ou externo, contratação por performance, preço fechado, etc.

Outras lições importantes
• Mesmo para um negócio online, é importante observar o comportamento dos negócios offline. Muitas coisas no comportamento do consumidor não mudam e independem da plataforma.
• Muito dinheiro não é necessariamente algo bom. Isso pode trazer ineficiência se o empreendedor não tiver cuidado. Às vezes, vale mais o crescimento por bootstrapping para que aconteça de forma consistente.
• Não importa se não há concorrentes, é preciso ter atenção total às métricas financeiras, como lifetime value (LTV), custo de aquisição de cliente, ticket médio, taxa de conversão etc. Lembre-se de que, em um mercado onde não há competidores, o seu maior inimigo é você mesmo.
• Levando em conta que, no caso da Shoes4you, lançar novos modelos de sapato requeria aumentar muito a quantidade de SKU (unidade de estoque), por causa dos diferentes tamanhos, eles decidiram adotar os exemplos americanos equivalentes e optaram pela diversificação de portfólio, vendendo também bolsas, relógios e bijuterias.

O lembrete que fica é: nem sempre o que funciona no exterior funciona localmente. É preciso adaptar o modelo ao contexto em que se está inserido!

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