PrimeWork (Ano VII)

Liderança, Atitude, Desafios, Ações e Conquistas para o Empreendedor Moderno

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    O Mundo todo celebra uma grande capacidade humana de empreender.

    Do mesmo modo que é vibrante, a estrada do empreendedor é repleta de obstáculos. Quer para abrir ou fazer crescer um negócio próprio, quer para avançar propositivamente dentro de uma corporação.

    Nesse sentido este blog busca preencher com informações, entrevistas e cases de sucesso pessoal e corporativo as muitas lacunas que se abrem quando surge o tema da iniciativa pessoal dos negócios.

    Esperamos que este blog, possa de alguma forma contribuir para o crescimento dos empreendedores.

    Haroldo Wittitz, Editor and Publisher

    The whole world celebrates a great human capacity to undertake.

    Similarly that is vibrant, the way to entrepreneurship is fraught with obstacles. Want to open or grow a business, want to move forward with proposals within a corporation.

    In this sense seeks to fill this blog with information, interviews and success stories of the many personal and corporate loopholes that open when the subject arises from the personal initiative of business.

    We hope this blog, can somehow contribute to the growth of entrepreneurs.

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Rotina de executivos inclui muito tempo perdido

Posted by HWBlog em 04/02/2013

executivo tempoExecutivos brasileiros desperdiçam 38% de suas horas de trabalho com tarefas que não são importantes para o futuro dos negócios. Como as companhias podem mudar isso?

No primeiro dia de trabalho de 2013, Roberto Setubal, presidente do banco Itaú, reuniu seus principais executivos para falar sobre um assunto aparentemente simplório: a agenda dos funcionários

Não parece ser o tipo de coisa que entra no radar do presidente de uma das maiores empresas do Brasil. Mas Setubal acredita que funcionários que desperdiçam seu tempo em tarefas pouco importantes podem ser tão perigosos para o futuro do Itaú quanto o aumento da concorrência ou um erro na definição da estratégia.

A ordem para 2013 é simplificar as coisas. “Precisamos esvaziar a agenda dos executivos, para que eles possam se dedicar aos projetos importantes”, diz Marcelo Orticelli, diretor de recursos humanos do Itaú. “Percebemos que havia um excesso de controles, de reuniões e de relatórios a ser preenchidos. Isso pode estragar a empresa.”

Definir uma agenda de trabalho mais eficiente é uma preocupação crescente das companhias brasileiras. Se há uma coisa que falta aos altos executivos do país, afinal, é tempo livre. Nos últimos seis anos, o tempo médio de trabalho diário nas 500 maiores empresas do país passou de 13 para 14 horas e 15 minutos.

Mas boa parte desse tempo pode estar sendo desperdiçada. Uma pesquisa da consultora Betania Tanure revela que esses mesmos executivos acreditam gastar 38% de seu tempo em tarefas pouco importantes para a estratégia das companhias. São mais de 5 horas por dia apagando incêndios, respondendo e-mails irrelevantes ou participando de reuniões intermináveis

Até pouco tempo, acreditava-se que organizar uma agenda mais produtiva era uma responsabilidade pessoal. Mas as empresas estão se dando conta de que o desperdício tem raízes mais profundas. É o excesso de demanda que faz os executivos desperdiçarem 5 horas de trabalho por dia.

Uma pesquisa da consultoria McKinsey com 1.500 executivos de todo o mundo revela que eles gastam 18% de seu tempo resolvendo problemas de curto prazo, o dobro que consideram como ideal. Na outra ponta, eles passam apenas 17% de suas horas gerindo e motivando pessoas — e gostariam de investir pelo menos 22% de seu tempo nisso.

Para mudar essa rotina de baixa produtividade, as empresas precisam questionar seus próprios objetivos. Executivos perdem muito tempo com tarefas irrelevantes, basicamente, porque não sabem o que é prioridade para a empresa. A melhor saída para isso é definir poucas metas anuais por cabeça, de forma que os executivos saibam quais tarefas são prioritárias. “As empresas costumam ter dezenas de metas anuais para cada funcionário.

Não se dão conta de quem tem muitas metas, no fim das contas, não tem nenhuma. As pessoas não sabem nem por onde começar”, diz a consultora Betania Tanure. O Itaú começou no ano passado a reduzir o número de metas anuais de seus principais executivos. Em alguns casos, elas chegavam a 20.

Agora, o limite é oito — e a ordem é cortar ainda mais. Na empresa de engenharia Progen, que faturou 425 milhões de reais em 2012, o foco é ainda mais estreito. Seus 60 principais executivos podem ter, no máximo, cinco metas anuais. Com menos metas, de 15 em 15 dias a diretoria consegue se reunir para avaliar o desempenho de cada executivo — e, se for o caso, cobrar mudanças em sua rotina de trabalho.

Excesso de hierarquia também costuma ser um entrave à produtividade. Em empresas com muitos níveis hierárquicos cada executivo tem de responder ao próprio chefe, ao chefe do chefe e assim por diante. O resultado é um festival de tempo perdido respondendo relatórios e resolvendo problemas de última hora.

“Nesses casos, as pessoas dedicam seu tempo a apagar incêndios e se esquecem de pensar em novos produtos e em projetos para o futuro”, diz Janaina Ferreira, professora da escola de negócios Ibmec. A Alpargatas, fabricante das sandálias Havaianas, nos últimos cinco anos reduziu o número de níveis de 16 para 6. O banco HSBC começou há 18 meses um projeto global para reduzir a hierarquia em todo o mundo.

No Brasil, onde tem 23.000 funcionários, foi definido um limite máximo de oito níveis para cada área — em alguns casos, como em recursos humanos, eles não passam de três. “Uma estrutura cheia de hierarquia atrapalha a rotina”, diz Vera Saicali, diretora de recursos humanos do HSBC no Brasil.

A má notícia é que companhias brasileiras adoram hierarquia e excesso de controles. De acordo com o levantamento da consultora Betania Tanure, 66% dos executivos brasileiros acham que hierarquia é importante — nos Estados Unidos, a média é de apenas 18%. Por lá, prevalece a ideia de que as pessoas precisam de liberdade para trabalhar.

O exemplo mais bem-acabado dessa cultura são companhias como Google e 3M, em que os funcionários têm 20% do tempo livre para tocar projetos à sua escolha. O inverso disso são as intermináveis reuniões de acompanhamento — ainda quase onipresentes no Brasil. Mas é possível viver sem elas.

Na subsidiária brasileira da seguradora americana Chubb, as reuniões são cada vez mais espaçadas. Chegaram a ser semanais há cinco anos, mas agora acontecem apenas a cada dois meses, e não passam de 1 hora de duração. “Preciso confiar no trabalho de meus executivos para não ficar me intrometendo o tempo todo”, diz Acacio Queiroz, presidente da Chubb no Brasil.

Na Localiza, líder em locação de automóveis no país, todas as reuniões obedecem a uma lógica simplória, mas eficaz: os temas mais importantes são discutidos no início dos encontros, que têm hora marcada para acabar. Não é de dentro de uma sala fechada com dezenas de colegas, afinal de contas, que os executivos vão ajudar suas empresas a bater as metas — e, muito menos, encontrar satisfação no trabalho.

– Lucas Amorim

Brazilian executives waste 38% of their working hours with tasks that are not important to the future of business. How companies can change that?

On the first working day of 2013, Roberto Setubal, president of Banco Itaú, gathered his top executives to talk about a subject seemingly simplistic: the agenda of officials

There seems to be the kind of thing that goes on the radar of the president of one of the largest companies in Brazil. But Setubal believes that employees who waste their time on unimportant tasks can be as dangerous for the future of Itaú as increased competition or an error in setting strategy.

The agenda for 2013 is to simplify things. “We need to empty the agenda of executives, so they can devote to important projects,” says Marcelo Orticelli, human resources director of Itaú. “We realized there was an excess of controls, meetings and reports to be completed. This can ruin the company.”

Set a work schedule more efficiently is a growing concern of Brazilian companies. If there’s one thing left to senior executives in the country, after all, is free time. Over the past six years, the average daily work in the 500 largest companies in the country has increased from 13 to 14 hours and 15 minutes.

But much of that time may be being missed. A survey by Betania Tanure reveals that these same executives believe spending 38% of their time on unimportant tasks to the strategy of companies. There are more than 5 hours a day putting out fires, answering emails irrelevant or attending endless meetings

Until recently, it was believed that organizing an agenda was a more productive personal responsibility. But companies are realizing that the waste has deeper roots. It is the excess demand that makes executives wasting 5 hours of work per day.

A McKinsey survey of 1,500 executives from around the world shows that they spend 18% of their time solving short-term problems, twice they consider ideal. At the other end, they spend only 17% of their hours managing and motivating people – and would like to invest at least 22% of their time on it.

To change this routine low productivity, companies need to question their own goals. Executives spend too much time on irrelevant tasks, primarily because they do not know what is a priority for the company. The best solution to this is to set annual goals fewer per head, so that executives know what tasks are prioritized. “Companies often have dozens of annual goals for each employee.

They do not realize who has many goals, after all, has none. People do not even know where to start, “says the consultant Betania Tanure. Itaú began last year to reduce the number of annual targets for its top executives. In some cases, they arrived to 20.

Now, the limit is eight – and order is cut further. In engineering company Progen, which grossed 425 million dollars in 2012, the focus is even narrower. His 60 top executives can have a maximum of five annual goals. With fewer goals in 15 to 15 days the board can meet to evaluate the performance of each executive – and, if applicable, charge changes in their routine work.

Excess hierarchy also tends to be a barrier to productivity. In companies with many hierarchical levels each executive has to answer to his own boss, the boss’s boss and so on. The result is a festival of lost time accounting reports and solving last-minute problems.

“In these cases, people spend their time putting out fires and forget to think of new products and projects for the future,” says Janaina Ferreira, a professor at the business school Ibmec. Alpargatas, Havaianas sandals manufacturer in the last five years has reduced the number of levels from 16 to 6. The HSBC began 18 months ago a project to reduce the global hierarchy worldwide.

In Brazil, where it has 23,000 employees, was set to a maximum of eight levels for each area – in some cases, such as human resources, they are no more than three. “A full hierarchical structure disrupts the routine,” says Vera Saicali, human resources director of HSBC in Brazil.

The bad news is that Brazilian companies adore hierarchy and excessive controls. According to the survey of consultant Betania Tanure, 66% of Brazilian executives believe that hierarchy is important – in the United States, the average is only 18%. There, the prevailing idea that people need freedom to work.

The most well-finished this culture are companies like Google and 3M, where employees have 20% of their free time to advance projects of their choice. The converse of this is the endless meetings to follow – yet almost ubiquitous in Brazil. But you can not live without them.

In the Brazilian subsidiary of U.S. insurer Chubb, meetings are increasingly spaced. They became weekly five years ago, but now only occur every two months, and no more than 1 hour. “I have to rely on the work of my officers not to get me butting all the time,” says Acacio Queiroz, president of Chubb in Brazil.

In Finds, a leading car leasing in the country, all meetings follow a logical simplistic but effective: the most important issues are discussed at the beginning of the meetings, which have an appointment to end. Not inside a closed room with dozens of colleagues, after all, that executives will help their companies hit the targets – and, much less, find job satisfaction.

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