PrimeWork (Ano IX)

Liderança, Atitude, Desafios, Ações e Conquistas para o Empreendedor Moderno

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    O Mundo todo celebra uma grande capacidade humana de empreender.

    Do mesmo modo que é vibrante, a estrada do empreendedor é repleta de obstáculos. Quer para abrir ou fazer crescer um negócio próprio, quer para avançar propositivamente dentro de uma corporação.

    Nesse sentido este blog busca preencher com informações, entrevistas e cases de sucesso pessoal e corporativo as muitas lacunas que se abrem quando surge o tema da iniciativa pessoal dos negócios.

    Esperamos que este blog, possa de alguma forma contribuir para o crescimento dos empreendedores.

    Haroldo Wittitz, Editor and Publisher

    The whole world celebrates a great human capacity to undertake.

    Similarly that is vibrant, the way to entrepreneurship is fraught with obstacles. Want to open or grow a business, want to move forward with proposals within a corporation.

    In this sense seeks to fill this blog with information, interviews and success stories of the many personal and corporate loopholes that open when the subject arises from the personal initiative of business.

    We hope this blog, can somehow contribute to the growth of entrepreneurs.

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Profissionais inseguros: será que é possível resolver esse problema?

Posted by HWBlog em 22/03/2012

Falta de conhecimento técnico e problemas ligados à autoestima são as principais questões ligadas a insegurança

Entre as fragilidades que os profissionais podem apresentar no universo corporativo, está a insegurança. O medo de expor suas ideias, as constantes dúvidas se seu trabalho realmente está bom e o receio de apresentar um projeto podem ser grandes limitadores.

Mas por que alguns profissionais são inseguros? E, mais do que isso, será que é possível exterminar esse problema? A questão da insegurança pode ser atribuída principalmente a dois fatores: falta de conhecimento técnico e problemas ligados à autoestima.

No primeiro caso, o profissional se sente inseguro, pois acredita – ou realmente – não tem o conhecimento suficiente para desempenhar determinada função. Quando o problema é a autoestima, o profissional, mesmo tendo as competências necessárias, sempre se julga inferior aos demais, não acredita ser bom o suficiente para o cargo e, usualmente, tem problemas para liderar e assumir responsabilidades.

Insatisfação profissional

A insegurança também pode ser reflexo de insatisfação profissional. Quando você está insatisfeito, você não consegue aplicar 100% da sua capacidade intelectual e, portanto, se torna uma pessoa mais insegura. Nesse caso, é preciso recorrer a um trabalho de autoconhecimento.

O profissional deve entender o que gosta e ir atrás disso, lembrando que as escolhas feitas não necessariamente devem ser duradouras. Isso quer dizer que, se o profissional fez uma escolha há alguns anos e agora não quer mais seguir pelo mesmo caminho, vale a pena pensar em mudar, pois só assim encontrará felicidade e satisfação, que vão se reverter em mais segurança na vida profissional.

Como lidar com a insegurança?

O profissional deve observar três aspectos. Primeiro, para tentar deixar de ser um profissional inseguro, assuma o que você é. A insegurança é uma característica, ou seja, é um perfil pessoal. Se você é assim, assuma e tente se desenvolver. Contar com ajuda profissional, como um coach de carreira, ou mesmo buscar uma terapia podem ajudar. Mas você precisa querer e entender que isso é importante para sua vida.

Também é preciso ter bem definido seu plano de carreira. Quando o profissional sabe o que ele quer, aonde quer chegar e quem ele quer ser, isso faz com que busque desenvolvimento, que vai permitir eliminar parte da sua insegurança. Na prática, se você sabe claramente que quer ser um gerente, você vai atrás de um curso que o tornará mais seguro para assumir essa função. Ou, se você sabe que precisa de um certificado para se destacar na sua área, ao obtê-lo, você também se tornará menos inseguro.

Por fim, novamente um trabalho de autoanalise será importante, mas aqui, para reconhecer suas competências. Muitas vezes, o profissional não se sente seguro, pois não tem as competências que a empresa quer que ele tenha ou a posição que ele está exige.

Haroldo Wittitz: Author, Editor and Publisher

Professional insecure, is it possible to solve this problem?
Lack of knowledge and technical problems associated with self-esteem are the main issues related to uncertainty
Among the weaknesses that professionals may have in the corporate world, is insecurity. The fear of exposing their ideas, the constant doubt if your work is really good and the fear of presenting a large project can be limiting.
But why do some professionals are insecure? And more than that, is it possible to eradicate this problem? The issue of insecurity can be attributed mainly to two factors: lack of knowledge and technical problems associated with self-esteem.
In the first case, the professional feel insecure, because he believes – or really – does not have sufficient knowledge to perform a particular function. When the problem is self-esteem, professional, even with the necessary skills, always inferior to the other judges, does not believe to be good enough for the job, and usually have problems to lead and take responsibility.
Professional dissatisfaction
Insecurity can also be a result of job dissatisfaction. When you are dissatisfied, you can not apply 100% of your intellectual capacity and, therefore, becomes a more insecure. In this case, it is necessary to use a work of self.
The professional must understand what they like and go after it, remembering that the choices made do not necessarily need to be durable. This means that if the professional has made a choice a few years ago and now no longer wants to follow the same path, it is worth thinking about change, because only then will find happiness and satisfaction, which will be reversed in more security in working life.
How to deal with insecurity?
The professional should look at three aspects. First, try to stop being a professional unsure, take what you are. The uncertainty is a characteristic, that is, a personal profile. If you like this try to take over and develop. Rely on professional help, as a career coach, or even seek therapy can help. But you want and need to understand that it is important to your life.
Also you must have clearly defined your career plan. When the professional knows what he wants, where you’re going and who he wants to be, it makes seek development that will allow to eliminate part of your insecurity. In practice, if you know clearly that wants to be a manager, you pursue a course that will make it safe to assume this function. Or, if you know you need a certificate to excel in their area, to get it, you will also become less insecure.
Finally, again a work of self-analysis is important, but here, to recognize their skills. Often, the professional does not feel safe because they do not have the skills that the company wants him to have or the position that it is required.

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Veja 10 maneiras erradas de um gestor motivar sua equipe

Posted by HWBlog em 21/03/2012

Veja 10 maneiras erradas de um gestor motivar sua equipe

Gestores esquecem que os profissionais se motivam de formas diferentes, o que pode gerar efeito contrário.

O que toda empresa quer é profissionais motivados, animados e interessados em fazer seu melhor. Para isso, porém, é preciso saber estimular esse comportamento, oferecendo promoções, novos desafios e mais autonomia, por exemplo. O problema é que nem todo gestor sabe que, muitas vezes, ao invés de estar motivando ele pode estar desmotivando seus funcionários.

Pensando nisso, elaboramos uma lista com 10 maneiras erradas de motivar os funcionários. Confira:

1. Os profissionais são únicos – não existe motivação em massa. Uma das maneiras erradas de motivar os profissionais é acreditar que o que motiva um motiva todos. Os líderes que não conhecem cada um dos membros de suas equipes podem cometer esse erro.

Na prática, o gestor acredita que determinado elemento vai motivar um profissional, pois foi o mesmo elemento que já motivou um outro trabalhador. Mas, isso não funciona sempre. A sugestão é conhecer cada um dos membros da equipe, entendendo suas necessidades e interesses.

2. Desafios megalomaníacos – a maioria das pessoas sabe que os profissionais, para se sentirem motivados, querem desafios constantes. Ou seja, uma oportunidade de superar uma meta e de mostrar um bom trabalho. O erro acontece quando o líder, pensando que vai motivar, estipula um desafio absurdo, que dificilmente será atingido. O profissional sabe que não vai conseguir e logo fica desmotivado. Os desafios devem sempre ser propostos, mas precisam ser palpáveis.

3. Sempre em cima – ainda na lógica do item um, o líder pode desmotivar, tentando motivar, se não entender as necessidades e os interesses dos profissionais. Nesse caso, a desmotivação acontece porque o chefe fica em cima demais do funcionário, acreditando que ele quer esse acompanhamento de perto, quando, na realidade, o que ele deseja é mais autonomia e liberdade.

Novamente, os profissionais são diferentes uns dos outros. Se o chefe entende que acompanhar de perto o trabalho de um profissional o motiva, ele não deve acreditar que isso vai motivar todos os demais. Portanto, é importante identificar as necessidades de cada um.

4. Falta de clareza – o líder também pode desmotivar alguns membros da equipe quando está tentado motivar outros. Promover um funcionário, por exemplo, sem dúvida fará com que esse profissional se motive. Porém, se essa promoção não for clara, ou seja, se os demais não entenderem os motivos dela, será um grande fator desmotivacional para os demais membros da equipe.

5. Feedback mal dado – alguns líderes acreditam que fazer uma crítica fará com que o profissional queira mudar, melhorar e virar o jogo. Por isso, ao dar um feedback, criticam alguns pontos do trabalho do profissional – pensando que ele vá querer melhorar. O problema, novamente, é que as pessoas são diferentes, ou seja, alguns são automotiváveis, enquanto outros desanimam totalmente.

A sugestão é fazer um feedback bem estruturado, ou seja, apontar os pontos que deveriam ser melhorados, observando a maneira de falar e ainda ressaltar os pontos positivos do trabalho do profissional.

6. Falta de feedback – na mesma linha do item anterior, o feedback é uma questão bastante delicada. Se o líder prefere não fazer, pensando que o profissional vai achar que a ausência de feedback significa que não há nada de errado com seu trabalho, isso pode ser um grande tiro no pé. Sem uma avaliação do seu trabalho o profissional pode sentir que não é importante, que seu trabalho não faz nenhuma diferença.

7. Promoção sem remuneração – promover uma pessoa de cargo é um ótimo fator motivacional, mostra que seu trabalho foi reconhecido e que ele está pronto para novos desafios. Mas, novamente, nem todos os profissionais são iguais, e se o líder pensar que uma promoção sem aumento de salário é sinônimo de motivação para qualquer profissional, ele pode estar muito enganado. Mesmo que o funcionário se motive num primeiro momento, com o tempo ele vai entender que só tem mais trabalho, pelo mesmo salário.

8. Possibilidades que nunca chegam – Outro fator que pode gerar grande desmotivação, apesar do objetivo não ser esse, é prometer coisas e nunca cumpri-las. Desde sinalizar uma promoção que nunca chega, até coisas menores, como uma visita ao cliente, a participação em um projeto, novos desafios e remuneração maior. Claro que inicialmente o profissional vai se motivar, mas, quando ele entender que nada acontece, a situação pode ficar muito ruim.

9. Delegar sem dar suporte – Se o líder delega funções extras a um membro da equipe, é preciso que ele também dê o suporte necessário. Muitas vezes os profissionais podem sentir que não estão preparados para assumir determinadas tarefas e, se não puderem contar com o suporte do líder, o que deveria ser um fator motivacional, acaba desmotivando.

10. Delegar sem dar autonomia – o líder também deve saber que autonomia é importante para alguns profissionais. Logo, se ele delegar algumas funções, mas continuar centralizador demais, isso pode ofuscar a motivação inicial de ter assumido novas responsabilidades.

Haroldo Wittitz: Author, Editor and Publisher

See 10 wrong ways a manager motivate your team
Managers forget that professionals are motivated in different ways, which can generate the opposite effect.
What every company wants professional is motivated, excited and interested in doing your best. This, however, you need to know to encourage this behavior by offering promotions, new challenges and more autonomy, for example. The problem is that not every manager knows that often, instead of being motivating it can be discouraging their employees.
Thinking about it, we prepared a list of 10 wrong ways to motivate employees. Check out:
1. Professionals are unique – there is no motivation in mass. One of the wrong ways to motivate professionals believe that is what motivates one motivates everyone. Leaders who do not know each member of your team can make that mistake.
In practice, the manager believes that a particular element will motivate a professional because it was the same element that have led to another worker. But this does not always work. The suggestion is to know each of the team members, understanding their needs and interests.
2. Challenges megalomaniacs – most people know that professionals in order to feel motivated, they want constant challenges. That is, an opportunity to overcome a target and showing a good job. The error happens when the leader, thinking that will motivate, challenge provides an absurdity which can hardly be reached. The professional knows that will not get it and then gets discouraged. The challenges should always be offered, but must be palpable.
3. Always on top – although the logic of an item, it can discourage the leader, trying to motivate, if not understand the needs and interests of professionals. In this case, the motivation is because the boss is on top of the other officer, believing that he wants to follow this closely, when in reality, what they want is more autonomy and freedom.
Again, practitioners are different from each other. If the boss believes that follow closely the work of a professional motivates him, he should not believe that this will motivate everyone else. Therefore, it is important to identify the needs of each.
4. Lack of clarity – the leader may also discourage some members of the team when you’re trying to motivate others. Promote an employee, for example, without a doubt that this will motivate them to work. However, if such promotion is not clear, ie if the others did not understand her motives, will be a big factor desmotivacional for other team members.
5. Feedback given badly – some leaders believe that to criticize the professional will want to change, improve and change the game. Therefore, when giving feedback, some critical points of the work of professional – think he’ll want to improve. The problem, again, is that people are different, or some are automotiváveis while others completely deterred.
The suggestion is to make a well-structured feedback, ie show the points that should be improved by observing the way they talk and still emphasize the positive work of the professional.
6. Lack of feedback – on the same line as the previous item, feedback is a very delicate issue. If the leader chooses not to, thinking that the professional will find that the lack of feedback means that there is nothing wrong with his work, this can be a big shot in the foot. Without an evaluation of their work may feel that the professional is not important, that their work makes no difference.
7. Promotion without pay – to promote a person’s position is a great motivational factor, shows that his work was recognized and he is ready for new challenges. But again, not all professionals are equal, and if the leader think that promotion without a pay raise is synonymous with motivation for any professional, it can be very wrong. Even if the employee be motivated at first, with time he will understand that only has more work for the same salary.
8. Possibilities that never arrive – Another factor that can generate great motivation, although this is not the goal, is to promise things and never fulfill them. Since signal a promotion that never comes, even minor things like a customer visit, participation in a project, new challenges and higher remuneration. Of course initially the work will be motivated, but when he understands that nothing happens, things can get really bad.
9. Delegate without support – if the leader delegates functions to an extra staff member, he must also give the necessary support. Often professionals may feel they are not prepared to take on certain tasks and if they can not count on the support of the leader, what should be a motivational factor, just discouraging.
10. Delegate without giving autonomy – the leader should also know that autonomy is important for some professionals. So if he delegate some functions, but still too centralized, it can overshadow the real reason to have assumed new responsibilities

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Estudo identifica 10 “megaforças” sustentáveis que afetarão o crescimento das empresas

Posted by HWBlog em 20/03/2012

Empresas e formuladores de políticas devem tomar decisões conjuntas e agir diante desse cenário

Uma nova pesquisa da KPMG International identificou 10 “megaforças” que afetarão, de maneira significativa, o crescimento das empresas de modo global nas próximas duas décadas. O estudo “Espere o inesperado: construindo valor para os negócios em um mundo em mudança” (“Expect the unexpected: building business value in a changing world”) explora questões como as mudanças climáticas, volatilidades relacionadas ao suprimento de energia e combustíveis, disponibilidade e custo da água e de outros recursos, assim como problemas relacionados ao crescimento demográfico dos centros urbanos.

A análise examina como estas forças globais podem ter impacto sobre os negócios e indústrias, calcula os custos ambientais dos negócios e convoca empresas e formuladores de políticas a conjugar esforços para mitigar futuros riscos para os negócios e tomar atitudes imediatas frente às oportunidades.

De acordo com Michael Andrew, presidente da KPMG International, “estamos vivendo em um mundo com recursos limitados. O rápido crescimento de mercados em desenvolvimento, mudanças climáticas e questões de segurança energética e água estão entre as forças que exercerão enorme pressão sobre os negócios e a sociedade. Nós sabemos que os governos sozinhos não podem enfrentar esses desafios. As empresas devem assumir um papel de liderança no desenvolvimento de soluções que ajudarão a criar um futuro mais sustentável. Ao alavancar suas capacidades de melhorar os processos, criar eficiências, gerenciar riscos e promover inovação as empresas contribuirão com a sociedade e com o crescimento econômico no longo prazo”.

A pesquisa da KPMG considera que os custos ambientais externos (que muitas vezes não são indicados nas demonstrações financeiras, pois seus portadores podem ser indivíduos ou a sociedade como um todo, sendo também geralmente não-monetários e problemáticos para serem quantificados como valores monetários) de 11 setores-chave da indústria subiram 50%, de US$ 566 bilhões para US$ 846 bilhões em oito anos (de 2002 a 2010), duplicando assim em média a cada 14 anos.

O relatório calculou que, se as companhias tivessem que pagar por todo o custo ambiental de sua produção, elas perderiam em média US$ 0,41 a cada US$ 1,00 em ganhos. Yvo de Boer, assessor especial da KPMG Global para assuntos de Mudanças Climáticas e Sustentabilidade, afirma que as “megaforças” de sustentabilidade global aumentarão, de maneira significativa, a complexidade do ambiente de negócios.

“Sem ação e planejamento estratégicos, os riscos se multiplicarão e serão perdidas oportunidades. As corporações estão reconhecendo que há valor e oportunidade na responsabilidade que vai além dos resultados do próximo trimestre, e que o que é bom para as pessoas e para o planeta também pode ser bom para os resultados no longo prazo e para a geração de valor aos acionistas”, avalia Yvo de Boer.

No Brasil, que tem a responsabilidade de organizar a Conferência Rio+20 em junho e é hoje referência mundial em ações de sustentabilidade, o avanço das exigências sobre a atuação responsável e sustentável das empresas tem evoluído significativamente, o que exige grande atenção do mundo corporativo. “O cumprimento dos compromissos assumidos internacionalmente pelo Brasil em relação à construção de condições adequadas para reduzir impactos sobre o meio ambiente certamente terá de contar com a participação ativa e decisiva das empresas brasileiras, e esse será o grande desafio imposto ao mundo corporativo nos próximos anos, que exigirá cada vez mais eficiência na gestão de custos e de processos”, explica Sidney Ito, sócio-lider da área de Riscos e de Sustentabilidade da KPMG no Brasil.

John B. Veihmeyer, head da KPMG nas Américas e presidente e CEO da KPMG LLP, dos Estados Unidos, avalia que firma global assumiu um papel de liderança no auxílio às organizações em compreender a oportunidade da equação que envolve a sustentabilidade, e não apenas o risco. “Os clientes da KPMG e outros estão vendo a conexão entre sustentabilidade e resultados financeiros se tornar cada vez mais clara. As companhias que reconhecem as influências externas em suas organizações e as aproveitam como oportunidades estão percebendo uma vantagem competitiva”, diz o executivo.

O estudo foi divulgado na abertura do evento KPMG Summit: Business Perspective for Sustainable Growth – Preparing for Rio+20 (Encontro de cúpula da KPMG: Perspectiva de negócios com crescimento sustentável: Preparando-se para a Rio+20), que ocorreu de 14 a 16 de fevereiro, em Nova York (EUA). O evento atraiu mais de 400 líderes empresariais das maiores corporações do mundo, assim como alguns dos principais formuladores de políticas ambientais e foi organizado pela KPMG International em cooperação com o Pacto Global das Nações Unidas (UNGC), o Conselho Empresarial Mundial para o Desenvolvimento Sustentável (WBCSD) e o Programa das Nações Unidas para o Meio Ambiente (UNEP).

· Mudanças climáticas: Esta deve ser a única “megaforça” global que impacta diretamente sobre as outras. As estimativas de perdas anuais devido às mudanças climáticas variam de 1% ao ano, se ações fortes e imediatas forem tomadas, até 5% ao ano, se os formuladores de políticas não agirem rapidamente.

· Energia e combustíveis: Os mercados de combustíveis fósseis tendem a se tornar mais voláteis e imprevisíveis devido: à maior demanda global por energia; a mudanças no padrão geográfico de consumo; às incertezas de fornecimento e consumo; e ao aumento de intervenções regulatórias relacionadas às mudanças climáticas.

· Escassez de recursos materiais: Como os países em desenvolvimento se industrializam rapidamente, a demanda global por recursos materiais deve aumentar drasticamente. Os negócios devem enfrentar restrições comerciais crescentes e intensa competição global por uma ampla gama de recursos que se tornam menos disponíveis. A escassez também cria oportunidades para que sejam desenvolvidos materiais substitutos ou para que se recupere materiais a partir de resíduos.

· Escassez de água: A previsão é de que, em 2030, a demanda global por água fresca excederá as provisões em 40%. As empresas estarão vulneráveis ao racionamento de água, à queda da qualidade da água, à volatilidade dos preços da água e a riscos de reputação.

· Crescimento populacional: A população mundial deve alcançar 8,4 bilhões em 2032. Isto deixará os ecossistemas e o fornecimento de recursos naturais, como comida, água, energia e materiais, sob pressão intensa. Se, por um lado, isto é uma ameaça aos negócios, também há oportunidades de crescimento do comércio, de geração de empregos e de criação de inovações para atender às necessidades de agricultura, saneamento, educação, tecnologia, finanças e saúde das populações crescentes.

· Riqueza: Estima-se que a classe média global (definida pela OCDE como indivíduos com rendimento disponível entre US$ 10 e US$ 100 per capita ao dia) cresça 172% entre 2010 e 2030. O desafio para as empresas é atender a este novo mercado de classe média em uma época em que os recursos tendem a ser mais escassos e voláteis. As vantagens da “mão de obra barata”, que muitas companhias experimentaram nas nações em desenvolvimento nas últimas duas décadas, tendem a ser corroídas pelo crescimento e o poder da classe média global.

· Urbanização: Em 2009, pela primeira vez, um maior número de pessoas vivia em cidades do que no campo. Até 2030, todas as regiões em desenvolvimento, incluindo a Ásia e a África, devem ter a maioria de seus habitantes vivendo em áreas urbanas. Praticamente todo o crescimento populacional, nos próximos 30 anos, será nas cidades. Estas cidades exigirão melhorias extensas na infraestrutura, incluindo construção, fornecimento de água e saneamento, eletricidade, gestão de resíduos, transporte, saúde, segurança pública e conectividade de internet e telefonia.

· Segurança alimentar: Nas próximas duas décadas, o sistema global de produção de alimentos estará sob crescente pressão das “megaforças”, incluindo o crescimento populacional, escassez de água e desmatamento. Os preços globais de alimentos devem aumentar de 70% a 90% até 2030. Em regiões com escassez de água, os produtores agrícolas provavelmente terão que competir por provisões com outras indústrias que exigem muita água, como utilidades elétricas e mineração, e com consumidores. Será necessária uma intervenção para reverter o crescimento da escassez localizada de alimentos (o número de pessoas cronicamente subnutridas subiu de 842 milhões, no final dos anos 1990, para mais de 1 bilhão, em 2009).

· Declínio do ecossistema: Historicamente, o principal risco para os negócios no declínio dos serviços de biodiversidade e ecossistema tem sido a reputação das corporações. No entanto, como ecossistemas globais mostram crescentes sinais de colapso e estresse, um número maior de companhias está percebendo o quanto suas operações dependem dos serviços críticos que estes ecossistemas fornecem. O declínio dos ecossistemas está tornando os recursos naturais mais escassos, mais caros e menos diversificados, aumentando os custos da água e intensificando o dano causado por espécies invasivas em setores como agricultura, pesca, alimentação e bebidas, medicamentos e turismo.

· Desmatamento: Florestas são grandes negócios: produtos de madeira movimentaram US$ 100 bilhões por ano entre 2003 e 2007, e o valor de outros produtos derivados das florestas, em sua maioria alimentos, foi estimado em US$ 18,5 bilhões em 2005. No entanto, a OCDE prevê que as áreas florestais irão diminuir 13% globalmente, entre 2005 e 2030, principalmente no sul da Ásia e da África. A indústria madeireira e as indústrias de derivados, como papel e celulose, estão vulneráveis a uma potencial regulamentação para reduzir ou reverter o desmatamento. As companhias também podem vir a perceber que estão sob crescente pressão de clientes para provar que seus produtos são sustentáveis pelo uso de padrões de certificação. Oportunidades de negócios devem surgir a partir do desenvolvimento de mecanismos de mercado e incentivos econômicos para reduzir o desmatamento.

KPMG International: Author

Haroldo Wittitz: Editor and Publisher

Study identifies 10 “megaforças” that will affect the sustainable growth of businesses
Companies and policy makers should make joint decisions and act on this scenario
New research from KPMG International has identified 10 “megaforças” that will affect, significantly, the growth of companies in a comprehensive manner in the next two decades. The study “Expect the unexpected: building business value in a changing world” (“Expect the unexpected: building business value in a changing world”) explores issues such as climate change, volatility related to energy supply and fuel availability and cost of water and other resources, as well as problems related to population growth in urban centers.
The analysis examines how these forces can impact on global businesses and industries, we calculate the environmental costs of business and invites businesses and policymakers to work together to mitigate future risks to the business and taking immediate opportunities ahead.
According to Michael Andrew, Chairman of KPMG International, “we are living in a world with limited resources. The rapid growth in developing markets, climate change and energy security issues and water are among the forces that exert enormous pressure on business and society. We know that governments alone can not address these challenges. Companies must take a leadership role in developing solutions that will help create a more sustainable future. By leveraging their ability to improve processes, create efficiencies, manage risk and promote innovation companies contribute to society and economic growth in the long term. ”
The KPMG survey finds that external environmental costs (which are often not indicated in the financial statements, because patients can be individuals or society as a whole, is also generally non-monetary and problematic to be quantified as monetary values) of 11 key sectors of the industry rose 50% from U.S. $ 566 billion to U.S. $ 846 billion in eight years (2002-2010), doubling on average every 14 years.
The report calculated that if companies had to pay for the environmental cost of their production, they would lose an average of $ 0.41 to every $ 1.00 in earnings. Yvo de Boer, special adviser on matters of KPMG Global Climate Change and Sustainability, said that “megaforças” global sustainability increase, significantly, the complexity of the business environment.
“Without action and strategic planning, the risks multiply and lost opportunities. Corporations are recognizing that there is value and opportunity on the responsibility that goes beyond the next quarter’s results, and that what is good for people and the planet too can be good for long-term results and to generate shareholder value, “says Yvo de Boer.
In Brazil, which has the responsibility to organize the Rio +20 Conference in June and is now a world reference in sustainability initiatives, progress on the performance requirements of responsible and sustainable business has evolved significantly, which requires great attention from the corporate world . “The fulfillment of international commitments by Brazil in relation to the construction of appropriate conditions to reduce impacts on the environment will certainly have to rely on the active and decisive participation of Brazilian companies, and this will be the great challenge posed to the corporate world in the coming years that will require more efficient management of costs and processes, “explains Sidney Ito, socio-leader in the area of Risk and Sustainability at KPMG in Brazil.
John B. Veihmeyer, head of KPMG in the Americas and President and CEO of KPMG LLP, the U.S., the firm estimates that assumed a global leadership role in helping organizations to understand the opportunity of the equation that involves sustainability, not just the risk. “The clients of KPMG and others are seeing the connection between sustainability and financial results become increasingly clear. Companies that recognize external influences in their organizations and take advantage of opportunities as they are realizing a competitive advantage,” says the executive.
The study was released at the opening of the event KPMG Summit: Business Perspective for Sustainable Growth – Preparing for Rio +20 (summit meeting of KPMG: Overview of business with sustainable growth: Preparing for the Rio +20), which occurred 14 on February 16 in New York (USA). The event attracted over 400 business leaders of the world’s largest corporations, as well as some of the major environmental and policy makers was organized by KPMG International in cooperation with the UN Global Compact (UNGC), the World Business Council for Sustainable Development (WBCSD) and the United Nations Environment Programme (UNEP).
· Climate Change: This must be the only “megaforça” global impacts directly on the other. Estimates of annual losses due to climate change vary from 1% per year, is strong and immediate actions are taken by 5% per year if policymakers do not act quickly.
· Energy and Fuel: The fossil fuel markets tend to become more volatile and unpredictable due to: the increased global demand for energy, the changes in the geographical pattern of consumption, the uncertainties of supply and consumption, and increased regulatory interventions related to climate change.
· Shortage of material resources: As developing countries rapidly industrialize, global demand for material resources should increase dramatically. The business must face trade restrictions increasing and intense global competition for a wide range of resources become less available. The shortage also creates opportunities to be developed to substitute materials or recover materials from waste.
· Water Scarcity: The forecast is that by 2030, global demand for fresh water will exceed supplies by 40%. Companies are vulnerable to water rationing, the decline of water quality, the volatility of water prices and reputation risks.
· Population Growth: The world population is expected to reach 8.4 billion by 2032. This will leave the ecosystems and the supply of natural resources such as food, water, energy and materials under intense pressure. If, on the one hand, this is a threat to business, there are also opportunities for growth in trade, employment generation and creation of innovations to meet the needs of agriculture, sanitation, education, technology, finance and health of growing populations.
· Wealth: It is estimated that the global middle class (defined by the OECD as individuals with disposable income between $ 10 and $ 100 per capita per day) to grow 172% between 2010 and 2030. The challenge for companies is to meet this new middle class market in an era where resources tend to be more scarce and volatile. The advantages of “cheap labor” that many companies experienced in developing nations over the past two decades, tend to be eroded by the growth and power of the global middle class.
· Urbanization: In 2009, the first time, a greater number of people living in cities than in the field. By 2030, all developing regions, including Asia and Africa, should have the majority of its inhabitants living in urban areas. Virtually all population growth over the next 30 years, will be in cities. These cities will require extensive improvements in infrastructure, including construction, water supply and sanitation, electricity, waste management, transport, health, public security and Internet connectivity and telephony.
· Food security: In the next two decades, the global system of food production will be under increasing pressure from “megaforças”, including population growth, water shortages and deforestation. The global food prices should increase 70% to 90% by 2030. In regions with water scarcity, farmers will probably have to compete for supplies with other industries that require a lot of water, such as electric utilities and mining, and consumers. Intervention is necessary to reverse the growth of localized food shortages (the number of chronically undernourished people rose from 842 million in late 1990 to over $ 1 billion in 2009).
· Ecosystem Decline: Historically, the main risk to the business in the decline of biodiversity and ecosystem services has been the corporate reputation. However, as global ecosystems show increasing signs of strain and stress, a larger number of companies are realizing how their operations depend on the critical services these ecosystems provide. The decline of ecosystems is becoming increasingly scarce natural resources, more expensive and less diversified, increasing water costs and intensifying the damage caused by invasive species in sectors such as agriculture, fisheries, food and beverages, pharmaceuticals and tourism.
· Deforestation: Forests are big business: wood products moved U.S. $ 100 billion per year between 2003 and 2007, and the value of other forest products, mostly food, was estimated at $ 18.5 billion in 2005. However, the OECD predicts that forest areas will decrease by 13% globally between 2005 and 2030, mainly in southern Asia and Africa. The timber industry and the industries of oil products, like pulp and paper, are vulnerable to a potential regulations to reduce or reverse deforestation. Companies can also come to realize that they are under increasing pressure from customers to prove that their products are sustainable by the use of certification standards. Business opportunities should arise from the development of market mechanisms and economic incentives to reduce deforestation.

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Competindo pelo Futuro

Posted by HWBlog em 16/03/2012

A maior parte dos executivos acredita que a briga pela concorrência acontece no presente. Observe como os líderes passam a maior parte do tempo, aprovando orçamentos, viajando para visitar clientes importantes, aguardando o volume de vendas no fechamento do trimestre. Gary Hamel e C.K.Prahalad escrevem que a batalha, ou a própria guerra, já foi perdida se os líderes empresarias gastam todo o tempo nos problemas do momento. Esse livro é uma inflamada crítica ao conhecimento estratégico convencional, contestando o incrementalismo de curto prazo como resposta para os crescimento das empresas.

Ao escrever este livro, Hamel e Prahalad estavam se revoltando contra a moda da reengenharia e os “gestores denominadores” que optam por cortar investimentos e a força de trabalho para melhorar o retorno sobre o investimento da empresa em vez de focar a geração de mais receitas com o retorno que eles tinham em mãos. Nessa mesma época, os autores testemunhavam um punhado de empresas redefinirem seus mercados com estratégias fundamentalmente novas: Wal-Mart, Honda, Canon, Schwab. Ficar menor ou melhor não era a estratégia para esses rebeldes: eles queriam ser diferentes.

Criar diferenças estratégicas requer perspicácia. “Se uma equipe de alta administração não consegue articular claramente as cinco oi seis tendências fundamentais do setor que mais ameaçam o sucesso continuado da empresa, ela não detém o controle de seu destino.” Os autores argumentam que entender essas forças do mercado cria a visão que permite que a empresa chegue ao futuro antes das outras. Para os que chegam primeiro, as recompensas são fartas: investimento recuperado antes de seus concorrentes, usuários pioneiros ansiosos por novidades, abrindo seus talões de cheques, e as regras aguardando para serem escritas.

Prever a natureza exata de um mercado com cinco ou dez anos de antecedência não constitui a meta final, mas entender as forças em jogo e fazer conjeturas sobre tendências cria uma visão de futuro. O exemplo de Hamel e Prahalad sobre o futuro de uma loja de discos ilustra esse desafio. Eles citam as vantagens de um pessoal bem-informado da loja, produtos disponíveis de imediato e proximidade razoável. Contudo, apesar desses aspectos positivos, eles descrevem um futuro (lembre-se, era 1994) que se assemelha estranhamente com o atual iTunes. Apesar de ser incrivelmente precisa sob um aspecto, essa previsão carece completamente da descrição do aparecimento do formato MP3, do papel da pirataria na distribuição ou outros varejistas da Web vendendo uma seleção mais ampla do que é possível em um ponto de vendas físico. O que os autores previram teria sido suficiente par proporcionar a qualquer loja de discos a visão do futuro e o tempo para criar uma estratégia que lutasse contra nova tendência. Assim um quadro completo não é necessário; porém, consciência, sim.

Um senso direcional de tendências delineia um quadro de competências das quais as empresas irão precisar para competir no futuro. O termo “competência essencial” foi cunhado por Hamel e Prahalad para descrever uma ampla cesta das habilidades que as empresas precisam ter para competir. Decisões sobre quais competências essenciais serão priorizadas determinam os mercados nos quais a empresa poderá competir e, no horizonte de longo prazo, o desenvolvimento de competências pode levar a empresa para o lugar certo (ou errado) no tempo certo (ou errado). A Honda concentrou suas competências essenciais no desenvolvimento de motores e sistemas de transmissão, e isso permitiu que ela entrasse em mercados que abrangem de motocicletas até jatinhos. A JVC começou investindo nas competências necessárias para fabricar gravadores de videocassete vinte anos antes que o produto se tornasse um dispositivo de consumo popular e foi magnificamente recompensada quando esse momento finalmente chegou.

“ENXERGAR O FUTURO ANTES DA CONCORRÊNCIA TEM MAIS A VER COM TER UMA GRANDE-ANGULAR DO QUE UMA BOLA DE CRISTAL”

Cada capítulo do livro tem a densidade conceitual de um artigo de Harvard Business Review, com o tom de um sermão apocalíptico. Hamel e Prahalad prgam a mesma coisa que você ouvirá na missa de domingo; tome cuidado com suas escolhas de hoje, pois elas são as sementes do sucesso de amanhã.

Competing for the Future, Harvard Business School

Competindo pelo Futuro, Campus/Elsevier

Haroldo Wittitz: Editor and Publisher

Competing for the Future
Most executives believe that the fight happens in this competition. Notice how leaders spend most of the time, approving budgets, traveling to visit key customers, waiting for the sales volume at the close of the quarter. Gary Hamel and CKPrahalad write that the battle or the war itself, has already been lost if the business leaders spend any time on problems of the moment. This book is a fiery critique of conventional strategic knowledge, challenging the incrementalism of short-term response to the growth of companies.
In writing this book, Hamel and Prahalad were rebelling against the fashion of reengineering and the “denominator management” that choose to cut investment and workforce to improve return on investment of the company rather than focusing on generating more revenues the return they had. At the same time, the authors witnessed a handful of companies redefine their markets with fundamentally new strategies: Wal-Mart, Honda, Canon, Schwab. Get smaller or was not the best strategy for these rebels: they wanted to be different.
Create strategic differences requires insight. “If a top management team can not clearly articulate the five hi six key industry trends that threaten the continued success of the company, she has control of its destiny.” The authors argue that understanding these market forces creates the vision that allows the company to reach the future before the other. For those who arrive first, the rewards are plentiful: investment recovered before its competitors, early adopters eager for novelty, opening their checkbooks, and the rules waiting to be written.
Predicting the exact nature of a market with five or ten years ahead is not the ultimate goal, but to understand the forces at play and make conjectures about trends creates a vision for the future. The example of Hamel and Prahalad about the future of a record store illustrates this challenge. They cite the advantages of a well-informed staff of the store, products readily available and reasonable proximity. However, despite these positive aspects, they describe a future (remember, it was 1994) that resembles strangely with the current iTunes. Despite being incredibly accurate in one respect, this prediction lacks completely the description of the appearance of the MP3 format, the role of piracy in the distribution or other Web retailers selling a wider selection than is possible in a physical point of sale. The authors predicted that the pair would have been sufficient to provide any record store in the vision of the future and time to create a strategy to fight against new trend. Thus a complete picture is not necessary, but aware, yes.
A sense of directional trends outlines a framework of competencies which companies will need to compete in the future. The term “core competence” was coined by Hamel and Prahalad to describe a broad basket of skills that companies need to compete. Decisions about which basic skills will be prioritized determine the markets in which the company can compete and, in the long-term horizon, the development of skills can lead the company for the right (or wrong) at the right time (or wrong). Honda has focused its core competencies in the development of engines and transmission systems, and this enabled her to enter markets that range from motorcycles to jets. JVC began investing in skills needed to make videocassette recorders twenty years before the product became a popular consumer device and was magnificently rewarded when that moment finally arrived.
“SEE THE FUTURE BEFORE THE COMPETITION HAS MORE TO DO WITH HAVING A LARGE-ANGLE THAN A CRYSTAL BALL”
Each chapter of the book has the conceptual density of a Harvard Business Review article, with the tone of an apocalyptic sermon. Hamel and Prahalad prgam the same thing you will hear at Sunday Mass, so be careful with your choices today, because they are the seeds of tomorrow’s success.

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O que é para a Empresa o Funcionário Ideal?

Posted by HWBlog em 16/03/2012

Será Que as Pessoas Sabem O que é um Profissional Qualificado?

Com certeza o profissional qualificado de 2012 não é o mesmo que o de 2010. Para se tornar um “talento”  nos dias de hoje é necessário que o profissional seja empreendedor.

Ser um funcionário empreendedor muda tudo em uma empresa. O que seria isso?

O funcionário de hoje precisa entender e se comportar como se ele fosse uma mini-empresa, ou um fornecedor dentro de uma empresa maior. Por exemplo, é como se a empresa onde ele trabalho fosse o seu cliente. Sendo assim eu preciso apresentar um produto de qualidade, fazer o marketing do trabalho que foi realizado através de relatórios e ter um bom preço!!

Partindo desse princípio é fácil percebermos porque hoje existe uma  grande dificuldade dos funcionários em entenderem o que é ser um “talento”.

Tratar a empresa como devedora de direitos, devedora de reconhecimento e elogios, é tratar mal um “cliente”. Os direitos, reconhecimento e elogios são conseqüência do bom trabalho desenvolvido.

Primeiro você apresenta o seu trabalho, por um valor que a empresa esteja disposta a pagar, depois você faz o marketing do seu trabalho, e depois poderá renegociar seu passe.

Enquanto profissionais ficarem somente se queixando da falta de reconhecimento, das exigências e tudo mais, nada mudará….

Aja, faça, tenha iniciativa, e você verá que o “seu chefe” não vai querer abrir mão de um funcionário comprometido e talentoso como você, pois são características hoje raras no mercado de trabalho!!

Mude sua visão, o trabalho que você desenvolve em uma empresa é como se fosse um produto que ela está disposta por ele pagar, então faça o MELHOR trabalho possível, MANDE relatórios, pois esses são as ferramentas que você tem para mostrar ao seu chefe tudo o que você faz, É O SEU MARKETING, e tenho certeza que o reconhecimento virá!!

Boa Sorte!!

Haroldo Wittitz: Author, Editor and Publisher

What is the Employee to the Company Ideal?
Does Do People Know What is a Skilled Worker?
Surely the qualified professional in 2012 is not the same as 2010. To become a “talent” these days is necessary is that the professional entrepreneur.
Being an entrepreneur official changes everything in a company. What could this be?
The employee of today need to understand and behave as if it were a mini-company, or a supplier within a larger company. For example, it is as if the company he was working his client. So I need to provide a quality product, do the marketing work done through reports and have a good price!
Based on this principle is easy to realize because today there is a great challenge for employees to understand what being a “talent”.
Treating rights as a debtor company, liable for recognition and praise, is mistreating a “client”. The rights, recognition and praise are the result of good work.
First you present your work, a value that the company is willing to pay, then you do the marketing of their work, and then you can renegotiate your pass.
As professionals become only complaining about the lack of recognition of the requirements and everything, nothing will change ….
Act, do, have initiative and you will see that the “boss” will not want to let go of an employee committed and talented as you, because features are now rare in the labor market!
Change your vision, the work that you develop in a company is like a product that she is willing to pay for it, then do the BEST job possible, SEND reports, because these are the tools you have to show it to your boss what you do, IS YOUR MARKETING, and I’m sure that recognition will come!
Good Luck!

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Código de Conduta

Posted by HWBlog em 15/03/2012

Sua empresa já tem um código de conduta? Código de conduta empresarial é um manual, feito com alto nível de discussão, debate e convergência entre todos os colaboradores, com o fim de deixar claro para todos o que se pode ou não fazer na empresa.

Sua principal vantagem é ajudar efetivamente a organização a solucionar questões antes que elas se tornem grandes problemas. Por exemplo. Um fornecedor deseja presentear os funcionários de compras de sua companhia ao final do ano. Qualquer presente deve ser aceito? Não existe um risco de comprometimento ilícito entre eles? Estas são questões típicas a serem abordadas num código de conduta.

A elaboração e a implantação deste código não são simples. Pode ser uma grande oportunidade, mas apresenta riscos.

Uma oportunidade é o incentivo à integração entre os funcionários. Outra é a promoção do debate e da conscientização sobre a conduta ética. Além disso, possibilita à empresa um exercício de autoconhecimento que envolve a busca de seus verdadeiros valores, princípios, objetivos e razão de ser na sociedade.

Por outro lado, um dos riscos é que um código se transforme num instrumento de controle, com caráter estritamente normativo e punitivo em vez de um instrumento orientador e inspirador, que incentive os funcionários a buscar a excelência e a ética na realização de seu trabalho.

Após elaborado, o código de conduta é redigido numa linguagem de facílima compreensão. Depois é amplamente divulgado entre os colaboradores.

Cada vez mais organizações começam a adotar mecanismos para descobrir, investigar e corrigir possíveis desvios de seus profissionais. Isto só é possível com um código de conduta.

Certas coisas precisam ser vistas de frente. Não adianta contar só com o bom senso. Pontos de vista diferentes condenam o bom senso quando as questões são éticas. Por isso, um código de conduta resolve muitas destas questões – senão todas.

Pense no seu!

Code of Conduct
His company already has a code of conduct? Code of Business Conduct is a guide, made with a high level of discussion, debate and convergence among all employees, in order to make clear to everyone what we can not do in the company.
Its main advantage is to help the organization to effectively resolve issues before they become big problems. Eg. A vendor wants to give the employees of your company’s purchases at the end of the year. Any gift should be accepted? There is a risk of compromise between them illegal? These are typical questions to be addressed in a code of conduct.
The development and implementation of this code are not simple. It can be a great opportunity, but it has risks.
One opportunity is to encourage integration among employees. Another is to promote discussion and awareness of ethical conduct. It also enables the company to an exercise of self that involves searching for their true values, principles, objectives and purpose in society.
On the other hand, is a risk that a code to become an instrument of control, with a strictly legal and punitive rather than an instrument for guiding and inspiring, encouraging employees to strive for excellence and ethics in carrying out their work.
Once drafted, the code of conduct is drafted in a language very easy to understand. Then it is widely distributed among employees.
More and more organizations begin to adopt mechanisms to detect, investigate and correct possible deviations of its professionals. This is only possible with a code of conduct.
Certain things need to be viewed from the front. There’s only with good common sense. Different viewpoints condemn common sense when issues are ethical. Therefore, a code of conduct solves many of these issues – if not all.
Think of your own!

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A armadilha da qualidade

Posted by HWBlog em 13/03/2012

Enquanto sustentarmos antigas métricas que levaram nossas empresas ao sucesso, mas muitas vezes nem são mais válidas hoje, estaremos nos cegando às necessidades de abandonar o antigo para dar espaço para o novo

Imagine as seguintes cenas:

– O chefe de segurança da linha de produção de uma fábrica comemora cada dia que o deixa mais próximo de bater o próximo recorde de dias sem acidentes;

– O supervisor de embalagem exulta-se ao receber os resultados que indicam uma diminuição de 0,3 ponto percentual no índice mensal de defeitos no processo em sua área;

– O diretor de um grande banco reúne toda sua equipe para comunicar que o próximo happy hour será patrocinado por sua área para comemorar a incrível melhoria de 29 para 28 dias em média para o processo de abertura de contas correntes corporativas;

– O engenheiro-chefe de uma empresa de instalações telefônicas envia uma carta elogiando seu fornecedor de equipamentos pela redução das reclamações de seus técnicos de campo sobre o serviço de apoio prestado por eles;

– A coordenadora de uma ala de um grande hospital assina um termo de compromisso em que todas as suas enfermeiras se responsabilizam por tentar aumentar a rotatividade de leitos;

– Uma operadora de call center é eleita a funcionária do mês porque sua média de duração de chamadas atendidas caiu quase 4% no último mês.

O que existe em comum em todas estas cenas é a valorização e busca pela melhoria contínua da eficácia operacional, em outras palavras, melhorar a qualidade de seus processos.

A ‘onda da qualidade’ surgiu no início da década de 80, depois de popularizada por histórias de sucesso recentes em empresas japonesas que começaram a dominar o cenário internacional. Grandes gurus como Deming, Crosby ou Juran se sobressaíram no que se tornou a nova panacéia organizacional.

De fato, na época, reduzir defeitos, melhorar os processos e baixar os custos representava um novo modelo de competitividade que foi abraçado por todas as grandes organizações e gerou excelentes resultados que beneficiaram toda uma geração de empresas e consumidores.

O grande problema é que o paradigma da qualidade, tão relevante e indiscutível, acabou se virando contra as próprias empresas. O mantra corporativo da melhoria contínua perdeu seu poder de competitividade, mas muitas empresas ainda não perceberam isso.

Quando existe muita ‘gordura para queimar’ ou seja, muita ineficiência, práticas de melhoria são importantes e necessárias, mas depois que os processos são organizados é preciso ter a coragem de abandonar o mito de que continuar melhorando gera ganhos, porque estes ganhos são marginais se comparados com os custos necessários para atingir melhorias de alguns poucos pontos percentuais. Empresas que estão despertando para esta realidade são aquelas que já abandonaram a ideia da ‘qualidade a qualquer custo’, pois os custos já não mais compensam os benefícios.

Só que o prejuízo é ainda maior e foi observado pelo Professor de Harvard, o conhecido Michael Porter, há mais de 10 anos: A busca da melhoria contínua impede a inovação. Quando você assume que o mais importante é melhorar seus processos cada vez mais, dá pouco espaço para admitir que é preciso mudar o processo para atingir novos patamares de desempenho. O motivo? Mudança significa risco pela incerteza. Toda mudança implica na possibilidade de os indicadores piorarem num primeiro momento, ao invés de melhorarem e isso seria inadmissível.

Como exemplo, suponhamos que você tenha uma máquina que gera 10 defeitos nas 1000 peças que ela produz por dia, obviamente você precisa agir para reduzir o número de defeitos. Mas quando o processo gera 0,01 defeito por dia, o importante já não é mais o número de defeitos, mas, às vezes, um máquina que produza 5000 peças por dia, ou até mesmo a necessidade de gerar outro tipo de peça para seu cliente. O problema é que trocar a máquina ou a peça requer um novo processo, com um novo aprendizado, e, consequentemente, um novo parâmetro de qualidade. A cultura da melhoria contínua é tão enraizada que você se recusa a mudar e quer continuar a melhorar o índice de defeitos.

A obsessão por melhorar os indicadores é a armadilha da qualidade. A cultura corporativa nacional ainda privilegia este modelo e enquanto esta ênfase não mudar nas empresas, a inovação não vai acontecer. Enquanto sustentarmos antigas métricas que levaram nossas empresas ao sucesso, mas muitas vezes nem são mais válidas hoje, estaremos nos cegando às necessidades de abandonar o antigo para dar espaço para o novo. Precisamos parar de fazer bem o que fazíamos antes e começar a tentar fazer o que faremos bem amanhã.

Haroldo Wittitz: Author, Editor and Publisher

The trap quality
While we hold our old metrics that lead companies to success, but often no longer apply today, we will be blinding needs to abandon the old to make room for the new
Imagine the following scenes:
– The security chief of the production line of a factory celebrates each day brings him closer to hitting the next record for days without accidents;
– The supervisor of packaging rejoices to receive the results that indicate a decrease of 0.3 percentage points in the monthly index of defects in the process in your area;
– The director of a large stock assembles his staff to communicate that the next happy hour will be sponsored by your area to celebrate the incredible improvement from 29 to 28 days on average for the process of opening corporate accounts;
– The chief engineer of a telephone company facility sends a letter praising his equipment supplier by reducing the claims of its field technicians on the support service provided by them;
– The coordinator of one wing of a large hospital signed a term sheet in which all nurses are responsible for trying to increase the turnover of beds;
– A call center operator is chosen as the employee of the month because their average duration of calls answered fell nearly 4% last month.
What is in common in all these scenes is the recovery and search for continuous improvement in operational efficiency, in other words, improve the quality of their processes.
The ‘high quality’ emerged in the early 80s, later popularized by the recent success stories in Japanese companies began to dominate the international scene. Great gurus such as Deming, Juran and Crosby excelled in what became the new organizational panacea.
In fact, at the time, reduce defects, improve processes and lower costs represented a new model of competitiveness that has been embraced by all major organizations and generated excellent results that benefited a generation of businesses and consumers.
The big problem is that the paradigm of quality, so important and indisputable, eventually turning against their own companies. The corporate mantra of continuous improvement has lost its competitive power, but many companies still do not realize that.
When there is a lot of ‘fat burning’ ie, a lot of inefficiency, improvement practices are important and necessary, but after that the processes are organized you must have the courage to abandon the myth that generates profits continue to improve, because these gains are marginal compared with the costs necessary to achieve improvements of a few percentage points. Companies who are awakening to this reality are those that have already abandoned the idea of ‘quality at any cost’, because the costs are no longer outweigh the benefits.
Except that the damage is even greater and was observed by Harvard Professor, Michael Porter’s well-known for more than 10 years: The quest for continuous improvement stifles innovation. When you assume that the most important is to improve its processes increasingly gives little space to admit that we need to change the process to achieve new levels of performance. The reason? Change means risk uncertainty. Every change implies the possibility of the indicators worsen at first, instead of improving and that would be inadmissible.
As an example, suppose you have a machine that generates 10 1000 defects in parts it produces per day, you obviously need to act to reduce the number of defects. But when the process produces 0.01 defect per day, what is important is no longer the number of defects, but sometimes a machine to produce 5000 parts per day, or even the need to generate other part to its customer. The problem is to replace part or the machine requires a new process with a new learning, and thus a new quality parameter. The culture of continuous improvement is so ingrained that you refuse to change and wants to continue to improve the defect rate.
The obsession with improving the indicators of quality is the trap. The national corporate culture still favors this model and while this does not change in business focus, innovation will not happen. While we hold our old metrics that lead companies to success, but often no longer apply today, we will be blinding needs to abandon the old to make room for the new. We need to stop doing and what we did before and start trying to do what we do well tomorrow.

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Brasil adota nova medida para frear alta do real

Posted by HWBlog em 12/03/2012

Aumento da incidência do Imposto sobre Operações Financeiras é mais uma medida para controlar a cotação da moeda

A semana no mercado brasileiro começa com o anúncio de mais uma Medida visando frear a valorização real frente ao dólar. O governo anunciou no Diário Oficial da União desta segunda-feira a ampliação da incidência do Imposto sobre Operações Financeiras (IOF) de 6 por cento sobre empréstimo externo para até cinco anos. Em abril do ano passado, o governo já havia elevado de um para dois anos o prazo da incidência do IOF a 6 por cento, mas o prazo foi estendido para três anos em 1 de março.

Já as principais praças financeiras globais adotavam um tom comedido nesta segunda-feira, com investidores avaliando o efeito de números fortes do mercado de trabalho norte-americano da semana passada sobre as perspectivas de crescimento e o potencial fim da política monetária expansionista dos bancos centrais. Dados fracos sobre o comércio exterior na China, que resultaram em um déficit comercial mensal recorde para fevereiro, também abrandavam o ímpeto verificado nas últimas sessões.

As exportações na China cresceram 18,4 por cento em termos anuais em fevereiro e as importações avançaram 39,6 por cento, ante queda de 0,5 por cento e de 15,3 por cento em janeiro, respectivamente, de acordo com dados da Administração Geral das Alfândegas do país. O país registrou déficit de 31,5 bilhões de dólares, após ter ficado superavitário em 27,3 bilhões de dólares em janeiro.

Economistas ouvidos pela Reuters esperavam crescimento de 32 por cento nos embarques e de 27% das importações, com déficit comercial de 4,91 bilhões de dólares. Na Europa, a Itália confirmou a retração trimestral de 0,4% do PIB nos últimos três meses de 2011, mas o foco seguia na Grécia, em razão da avaliação de sexta-feira da International Swaps and Derivatives Association (ISDA) de que a reestruturação da dívida grega se trata de um evento de crédito, o que faz com sejam acionados os pagamentos dos CDS relacionados aos títulos gregos. A própria ISDA, contudo, não vislumbrava um grande impacto de tal evento sobre os mercados financeiros.

Às 7h45, o índice europeu FTSEurofirst 300 oscilava ao redor da estabilidade e o futuro do norte-americano S&P 500 retraia 0,07 por cento – 1 ponto. O MSCI para ações globais cedia 0,16 por cento e para emergentes, 0,48 por cento. O MSCI de ações da região Ásia-Pacífico com exceção do Japão verificava decréscimo de 0,76 por cento.

Em Tóquio, o Nikkei fechou em baixa de 0,40 por cento. O índice da bolsa de Xangai terminou com declínio de 0,19 por cento. Entre as moedas, o euro era cotado a 1,3122 dólar, ante 1,3113 dólar na sexta-feira. O índice DXY, que mede o valor do dólar ante uma cesta com as principais divisas globais, perdia de 0,11 por cento.

Em relação ao iene , o dólar cedia a 82,26 ienes, ante 82,42 ienes na última sessão. No caso das commodities, o petróleo do tipo Brent caía 0,78 por cento em Londres, a 125 dólares, enquanto o barril negociado nas operações eletrônicas em Nova York recuava 0,83 por cento, a 106,51 dólares.

CÂMBIO – O dólar fechou a 1,7850 real, em alta de 1,31 por cento frente ao fechamento anterior.

BOVESPA – O Ibovespa caiu 0,31 por cento, para 66.703 pontos. O volume financeiro na bolsa foi de 6,53 bilhões de reais.

ADRs BRASILEIROS – O índice dos principais ADRs brasileiros caiu 0,37 por cento, a 34.024 pontos.

JUROS – No call das 16h, o DI janeiro de 2014 estava em 9,230 por cento ao ano, ante 9,300 por cento no ajuste anterior.

EURO – Às 19h23, a moeda comum europeia era cotada a 1.3126 dólar, ante 1,3270 dólar no fechamento anterior nas operações norte-americanas.

RISCO-PAÍS – O risco Brasil caía 6 pontos, para 180 pontos-básicos. O EMBI+ cedia 5 pontos, a 317 pontos-básicos.

BOLSAS DOS EUA – O índice Dow Jones fechou em alta de 0,11 por cento, a 12.922 pontos, o S&P 500 registrou valorização de 0,36 por cento, a 1.370 pontos, e o Nasdaq ganhou 0,60 por cento, aos 2.988 pontos.

PETRÓLEO – Na Nymex, o contrato de petróleo mais curto fechou em alta de 0,82 dólar, ou 0,77 por cento, a 107,40 dólares por barril.

TREASURIES DE 10 ANOS – O preço dos títulos do Tesouro norte-americano de 10 anos, referência do mercado, caía, oferecendo rendimento de 2,0296 por cento, frente a 2,016 por cento no fechamento anterior.

Paula Laier (Reuters): Author

Haroldo Wittitz: Editor and Publisher

Brazil adopts new measures to curb the high real
Increasing the Tax on Financial Operations is more a measure to control the value of the currency
The week starts on the Brazilian market with the announcement of yet another measure aimed at stopping the real appreciation against the dollar. The government announced in the Official Gazette on Monday the expansion of the Tax on Financial Operations (IOF) of 6 percent on foreign loan for up to five years. In April last year, the government had already increased by one to two years the period of incidence of the IOF 6 percent, but the deadline was extended to three years on March 1.
Since the main global financial centers embraced a moderate tone on Monday as investors assessed the effect of strong numbers in the labor market of the U.S. last week about the growth prospects and the potential end of the expansionary monetary policy of central banks. Weak data on foreign trade in China, which resulted in a record monthly trade deficit for February, also slowed down the momentum seen in recent sessions.
Exports in China grew 18.4 percent year on year in February and imports advanced 39.6 percent from down 0.5 percent and 15.3 percent in January, respectively, according to data from General Administration of Customs. The country registered a deficit of $ 31.5 billion, after it became surplus of 27.3 billion dollars in January.
Economists polled by Reuters had expected 32 percent growth in shipments and 27% of imports, trade deficit of 4.91 billion dollars. In Europe, Italy confirmed the 0.4% quarterly contraction in GDP in the last three months of 2011, but the focus followed in Greece, due to the assessment Friday of the International Swaps and Derivatives Association (ISDA) that Greek debt restructuring it is a credit event, which makes payments are triggered CDS related to Greek bonds. ISDA itself, however, is not envisioned in such an impact event on financial markets.
At 7:45, the European FTSEurofirst 300 index fluctuated around the stability and future of the U.S. S & P 500 retract 0.07 percent – one point. The MSCI global equities yielded to 0.16 percent and emerging markets, 0.48 per cent. The shares of the MSCI Asia Pacific excluding Japan checked decrease of 0.76 percent.
In Tokyo, the Nikkei closed down 0.40 percent. The Shanghai stock index ended with a decline of 0.19 percent. Among currencies, the euro was quoted at $ 1.3122, up from $ 1.3113 on Friday. The DXY index, which measures the value of the dollar against a basket of major global currency, lost 0.11 percent.
Against the yen, the dollar yield to 82.26 yen against 82.42 yen in the last session. In the case of commodities, the Brent crude oil fell 0.78 percent in London, $ 125, while a barrel in electronic trading operations in New York shrank 0.83 percent, to $ 106.51.
EXCHANGE – The dollar closed at 1.7850 real, up 1.31 percent against the previous close.
BOVESPA – The Bovespa index fell 0.31 percent to 66,703 points. The funds in the stock market was 6.53 billion reais.
ADRs BRAZILIAN – The index of leading Brazilian ADRs fell 0.37 percent at 34,024 points.
INTEREST – On call 16h, ID January 2014 was 9.230 percent per year, up from 9.300 percent in the previous setting.
EURO – At 19h23, the common European currency was quoted at 1.3126 U.S. dollars, up from $ 1.3270 the previous close on the North American operations.
COUNTRY RISK – The risk in Brazil fell six points to 180 basis points. The EMBI + yielded five points to 317 basis points.
U.S. GRANTS – The Dow Jones industrial average closed up 0.11 percent at 12,922 points, the S & P 500 recorded an appreciation of 0.36 percent, to 1,370 points and the Nasdaq gained 0.60 percent to 2988 points .
OIL – On Nymex, the shorter oil contract closed up $ 0.82, or 0.77 percent, to $ 107.40 per barrel.
Treasuries OF 10 YEARS – The price of securities of the U.S. Treasury for 10 years, the reference market fell, offering yield of 2.0296 percent, compared to 2.016 percent in the previous closing (Reuters): Author

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Executivos acham arriscado investir em redes sociais

Posted by HWBlog em 12/03/2012

Estudo aponta nove passos para as empresas minimizarem o lado negativo e terem sucesso na estratégia

O Brasil é reconhecido como um dos países mais sociáveis do mundo e reflete isto sendo uma grande potência nas mídias sociais. As marcas nacionais, no entanto, não se igualam à média global na questão de como utilizar as plataformas da melhor maneira para atingir o consumidor online. Um estudo da Forbes em parceria com a agência de Relações Públicas Weber Shandwick mostrou que os executivos brasileiros ainda veem mais riscos do que ganhos nas mídias sociais e criou um guia com nove passos para que as empresas obtenham sucesso na estratégia de sociabilidade.

A pesquisa entrevistou 1.897 profissionais de 50 países, incluindo o Brasil, e concluiu que a maioria das empresas brasileiras ainda trata as redes sociais como uma ferramenta de ativação e não como fator de negócio. No mundo, em geral, a área já é utilizada para que as empresas entendam seu produto ou serviço na sociedade.

Uma das amostras da dificuldade das marcas nacionais em lidarem com a sociabilidade é que os executivos brasileiros ainda têm um pé atrás sobre os ganhos do investimento. Para 41% dos entrevistados do Brasil, os riscos de apostar nas plataformas são maiores que os ganhos, contra 23% que acham o mesmo globalmente. Na média mundial, 54% acreditam que os ganhos são maiores que os riscos, contra 39% dos brasileiros.

“Ainda existe um receio das mídias sociais no Brasil. Aqui se criou um mito de que as redes só servem para fazer entretenimento e humor, o que restringe o público. Nas empresas globais elas são tratadas seriamente, como algo que agrega valor ao negócio e não apenas para ativar produtos”, diz Everton Schultz, Diretor de Mídias Sociais da Weber Shandwick.

Engajamento é fator menos importante

Outro ponto que demonstra que as redes sociais ainda não têm todo seu potencial aproveitado é a importância que as empresas dão para elas em relação à reputação da marca. Para 64% dos executivos brasileiros a qualidade do atendimento ao cliente é o mais importante, seguida por qualidade da marca (60%) e dos talentos (51%). O engajamento online fica em último lugar, com 47%.

“Quando vemos que o atendimento ao consumidor é mais importante para as empresas do que o engajamento online fica claro que as redes sociais não são vistas como fator de negócio, já que a maior parte do atendimento hoje em dia é realizada na internet. Um item está diretamente associado ao outro e, se as empresas não percebem isso, elas ainda não dão a importância certa às plataformas”, diz Schultz.

Nove passos da sociabilidade

Com base nos resultados, o estudo criou nove passos para guiar as marcas na busca pela sociabilidade e no melhor uso das plataformas. O primeiro é a questão da mensagem, que deve ser tão importante quanto a presença em um canal. Um ponto positivo para o Brasil é que as marcas brasileiras estão à frente das globais na criação de conteúdos específicos para as redes sociais, com 36% contra 28%.

“O fato de termos um bom resultado em relação ao conteúdo específico para as mídias sociais mostra que estamos atentos à realidade do nosso público, já que os brasileiros usam muito as redes sociais. O ponto mais importante, no entanto, é se este conteúdo é relevante”, diz Schultz.

Para atingir a relevância é preciso especificar ainda mais. Em primeiro lugar, deve-se identificar uma audiência qualificada, diretamente associada ao negócio da empresa, para criar a interação. Também é importante construir um projeto editorial para cada mídia, sem copiar informações do Twitter para o Facebook, por exemplo. Já o principal ponto, e mais desafiador, é ir além dos concursos, eventos e da notícia broadcasting, puramente de divulgação. O ideal é dizer algo interessante para a sociedade e sobre os assuntos atuais, e não apenas sobre a empresa.

Coloque sua marca em movimento

A segunda dica é espalhar a presença da marca pelas redes sociais, utilizando o maior número possível de canais, mas sempre com um plano definido por trás. Neste caso, a presença brasileira está bem próxima dos resultados globais, mostrando novamente que a questão não é estar nas plataformas, mas sim o conteúdo gerado. O Twitter obtém um destaque no país, com 64% de uso contra 58% das respostas globais.

“O Twitter teve um grande boom no Brasil, até pela facilidade de criar um perfil da empresa no canal. Mas este número pode não mostrar a realidade, já que várias marcas acabam deixando seus perfis desatualizados. Houve uma corrida para se estar presente no Twitter, mas muitos não identificaram quem querem atingir ou o que falar para os seguidores”, afirma Schultz.

Um ponto menos dominado pelo Brasil é a atuação das marcas em aplicativos móveis: o resultado foi de 48% de presença contra 54% das globais. “O receio em relação ao retorno sobre o investimento no mobile é muito grande no Brasil. Inclusive porque ainda é arriscado apostar nos aplicativos, já que a banda larga é ruim e os smartphones são caros, atingindo pouca gente. Analisando o mercado, podemos apostar que esta realidade mudará em breve. Com os incentivos do governo, a banda deve melhorar e muito em breve os aparelhos terão uma grande queda de preços. Tenho certeza de que, se fizéssemos esta pesquisa daqui a dois meses, a resposta seria diferente”, afirma Schultz.

Integre ou morra

Para evoluir na gestão de reputação da marca, as empresas devem principalmente integrar o trabalho com as mídias sociais a todas as áreas, e não restringi-las a apenas um departamento da empresa. O estudo mostrou que já existe uma importância em relação a este ponto, já que 69% dos executivos brasileiros afirmaram que a estratégia é parte do planejamento geral de Comunicação e Marketing.

O próximo desafio, e a terceira dica, é que as empresas levem as mídias sociais à organização como um todo, para além destas duas áreas. “Ainda existe um longo caminho à fExecutivos do Brasil veem riscos em redes sociaisrente em relação à integração. É preciso que a estratégia esteja na base do plano de negócios e que permeie toda a empresa. Para evoluir, devemos parar de pensar nas mídias sociais apenas como uma ferramenta de marketing e vê-las como parte integrante do negócio”, diz Schultz.

O quarto ponto proposto pelo estudo reforça a importância de estruturar internamente a companhia para trabalhar com as mídias sociais. É preciso integrar, mas também é importante designar um núcleo que trabalhe diretamente com os canais e coloque o social no centro. Neste quesito, o Brasil teve um resultado positivo. Mais da metade dos executivos brasileiros (51%) respondeu que a gestão interna das mídias sociais é coordenada por um departamento e 76% afirmaram que a marca tem um estrategista ou gerente de mídias sociais.

O quinto ponto é que as marcas aprendam com o conteúdo e levem este aprendizado a uma ação para melhorar seus produtos ou serviços. É importante publicar, mas monitorar é mais ainda. “É preciso dar a importância correta às mídias sociais e correr alguns riscos. A estratégia está acertada quando uma empresa percebe uma demanda nas redes e leva para uma ação, como modificar um produto ou um serviço”, diz Schultz.

Segundo o levantamento, 43% dos executivos brasileiros pesquisam e monitoram seus perfis para saber o que os clientes esperam da marca, contra 30% da média global. Em relação a mudanças, 37% afirmaram que já realizaram alterações em algum produto ou serviço baseadas em comentários nas mídias sociais, contra 26% no geral, e 33% dos brasileiros já mudaram uma mensagem da marca a partir de atitudes percebidas na internet, número também mais alto do que a média global, de 27%.

O sexto passo é a mensuração da estratégia. Dos executivos brasileiros, 100% responderam que medem a efetividade das mídias sociais, contra 98% a nível global. “Se uma empresa realiza alguma ação ela tem números. O fato de todos os executivos terem afirmado que medem a efetividade da estratégia nas mídias sociais não é necessariamente um sucesso. O que se faz com estes números, qual a relevância do número de likes?”, provoca Schultz. O número de likes é realmente o principal método utilizado para medir as iniciativas nas redes, com 40% das respostas. Em segundo lugar, com 39%, está a quantidade de fãs.

Pense global

O sétimo ponto que o estudo sugere é que é mais importante pensar globalmente, em relação a ações nas mídias, do que localmente. Este fator ainda não adquiriu importância para os brasileiros, que o consideram o menos significativo.

O tema do oitavo passo é o mesmo: conte com o apoio de fora. Neste caso, tanto as empresas nacionais quanto as internacionais têm pouca ajuda de fora na gestão das mídias sociais. Apenas 27% dos brasileiros e 25% dos globais usam um fornecedor externo para medir a efetividade.

Por último, a dica para as marcas é que estejam alertas para mudanças nas redes sociais como um todo. Em relação ao Facebook, as questões de privacidade são as principais preocupações para 39% no Brasil e 31% no mundo. Outro ponto é saber gerenciar uma crise e responder a críticas negativas. “Nacionalmente, temos o costume de usar as redes sociais de maneira agressiva, muito para reclamar das empresas. É preciso estar preparado para ouvir, analisar, responder e melhorar”, diz Schultz.

Forbes em parceria com a agência de Relações Públicas Weber Shandwick: Author

Haroldo Wittitz: Editor and Publisher

Executives find it risky to invest in social networks
Study points nine steps for companies minimize the negative side and succeed in the strategy
The Brazil is recognized as one of countries more sociable the world and reflects this being a great power in social media. National brands, however, not equal to global average in matter of how to use’s platforms best way to achieve the consumer online. A study of Forbes in partnership with the agency Public Relations Weber Shandwick showed that executives Brazilians still see more risks than gains in social media and created a guide with nine steps to that companies obtain success in strategy sociability.
The research interviewed 1897 professionals 50 countries, including Brazil, and concluded that most Brazilian companies still treats the social networks as one activation tool and not as factor business. In the world, in general, the area already is used to that companies understand your product or service in society.
One of samples of the difficulty of the national brands in cope with sociality is that executives Brazilians still have one foot ago about the gains of investment. To 41% of respondents of Brazil, the risks of betting on platforms are larger that the gains, against 23% who think the same globally. In world average, 54% believe that the gains are larger that risks, against 39% of Brazilians.
“Still exists a fear of social media in Brazil. Here if created one myth that the networks only serve to make entertainment and humor, which restricts the public. In companies global they are treated seriously, as something that aggregates value to business and not just to activate products, “says Everton Schultz, Director of Social Media of Weber Shandwick.
Engagement is least important factor
Another point that demonstrates that social networks still not have every its potential leveraged is the importance that companies give for them in relation to brand reputation. To 64% of executives Brazilians the quality of customer service is the most important, followed by brand quality (60%) and of the talents (51%). The engagement online gets in last place, with 47%.
“When we see that health care to consumer is more important for companies than the engagement online becomes clear that social networks are not seen as factor business, since most part of meeting today in days is performed in internet. An item is directly associated with the other and, if companies do not realize this, they still do not give the importance certain to the platforms “, says Schultz.
Nine steps of sociability
Based on the results, the study created nine steps to guide the marks in the search by sociability and in the best use of the platforms. The first is the question of message; which should be as important as the presence on a channel. A positive point for the Brazil is that the Brazilian brands are ahead of global in content creation specific for the networks social, with 36% against 28%.
“The fact terms one good result in relation to specific content for social media shows that we are attentive to reality of our audience, already that Brazilians use very social networks. The most important point, however, is whether this content is relevant “, says Schultz.
To achieve the relevance is need to specify even more. Firstly, must-identify itself one qualified audience, directly associated to company’s business, to create the interaction. Also is important to build one editorial project for each media, without copying information from Twitter for the Facebook, for example. Already the main dot, plus challenging, is to go beyond of competitions, events and News broadcasting, purely of disclosure. The ideal is say something interesting for society and about the current affairs, and not just about the company.
Place your brand in motion
The second tip is to spread the brand’s presence by social networks, using the largest possible number of channels, but always with one plane defined behind. In this case, the Brazilian presence is well next of the overall results, showing again that the question is not be in the platforms, but yes content generated. Twitter gets a highlight in the country, with 64% usage compared to 58% of overall responses.
“The Twitter had one big boom in Brazil, until by ease of create a company profile in the channel. But this number may not show the reality, since several brands end up leaving their profiles outdated. There was one race to if be present in Twitter, but many do not identified whom they want achieving or that shall speak for the followers “, affirms Schultz.
One point least dominated by Brazil is the actuation of the marks in mobile applications: the result was 48% of presence against 54% of global. “The fear in relation to return on investment in mobile is very large in Brazil. Inclusive because they still is risky bet on applications, already that broadband is bad and the smartphones are expensive, reaching few people. Analyzing the market, we can bet that this reality will change soon. With government incentives, the banda must improve and very soon apparatus will one great fall of prices. I’m sure, if we did this search two months from now, the answer would be different “, affirms Schultz.
Integrate or die
To evolve in managing brand reputation, companies must mainly integrate work with social media to all areas, and not restrict them to only one company department. The study showed that already exists one importance in relation to this point, since 69% of executives Brazilians affirmed that the strategy is part of general planning of Communication and Marketing.
The next challenge, and third hint, is that companies lead social media to organization as a whole, beside these two areas. “Still exists one long way to the fExecutivos of Brazil see risks in networks sociaisrente in relation to integration. It takes that the strategy is at the base of business plan and that it will permeate entire company. To evolve, we must stop thinking in social media only as one marketing tool and sees-las as an integral part of business “, says Schultz.
The fourth proposed point by study reinforces the importance of structuring internally at company to work with social media. You need to integrate, but also is important designate a nucleus that work directly with the channels and place the social in the center. In this item, Brazil had one positive result. More than half of executives Brazilians (51%) replied that the internal management of social media is coordinated by a department and 76% affirmed that the brand has one strategist or manager social media.
The fifth point is that brands learn with the contents and they shall bear this learning to an action to improve their products or services. It is important publish, but monitor is more yet. “We must give the importance correct to social media and run some risks. The strategy is set for when a company perceives a demand in networks and takes to an action, how to modify one product or one service, “says Schultz.
According to the survey, 43% of executives Brazilians researching and monitor their profiles for know what customers expect from brand, against 30% the global average. Regarding the changes, 37% said they have already made changes to any product or service based on comments in social media, versus 26% overall and 33% of Brazilians have changed a brand message from perceived attitudes on the Internet, number also higher than the global average of 27%.
The sixth step is the measurement of strategy. Dos executives Brazilians, 100% answered that measure the effectiveness of social media, against 98% to global level. “If one company performs some action she has numbers. The fact all executives have asserted that measure the effectiveness of the strategy in social media is not necessarily one success. What one does with these numbers, which the relevance of number of likes? “, Provokes Schultz. The number of likes is really the chief method used to measure the initiatives in networks, with 40% of answers. Secondly, with 39%, is the amount of fans yet.
Think global
The seventh point that the study suggests is that is more important think globally, in relation to actions in the media, than locally. This factor has not yet acquired importance for the Brazilians, which consider him the least significant.
The theme of eighth step is the same: count with the support from outside. In this case, both businesses national as those international have little outside help in the management of social media. Only 27% of Brazilians and 25% of global zones use one external supplier to measure the effectiveness.
Lastly, the hint for brands is that are alerts to changes in social networks as a whole. In relation to Facebook, privacy issues are the main concerns to 39% in Brazil and 31% in the world. Another point is knowing manage a crisis and respond to criticism negative. “Nationally, we have the custom of using social networks aggressively, very to complain of enterprises. It takes be prepared to listen, analyze, respond and improve “, says Schultz.

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Quando certos empresários vão acordar?

Posted by HWBlog em 12/03/2012

Quando certos empresários vão acordar?

Eu sou o homem que vai a um restaurante, senta-se à mesa e pacientemente espera, enquanto o garçom faz tudo, menos vir tirar o meu pedido.

Eu sou o homem que vai a uma loja e aguarda calado, enquanto os vendedores terminam suas conversas.

Eu sou o homem que explica sua desesperada e imediata necessidade de receber uma encomenda, mas não reclama quando a recebe somente após três semanas.

Eu sou o homem que, quando entra numa empresa, parece estar pedindo um favor, ansiando por um sorriso ou esperando apenas ser notado.

Eu sou o homem que entra num banco e aguarda tranquilamente que as recepcionistas e os caixas terminem de conversar ao telefone. E espera pacientemente enquanto os funcionários trocam ideias ou, simplesmente, abaixam a cabeça e fingem não me ver.

Você deve estar pensando que sou uma pessoa quieta, paciente, do tipo que nunca cria problemas.

Engana-se. Sabe quem eu sou? Eu sou o cliente que nunca mais volta !

Divirto-me, vendo milhões serem gastos todos os anos em anúncios de todo tipo, com o objetivo de levar-me de novo à sua empresa.

Quando fui lá, tudo o que deviam ter feito era apenas a pequena gentileza, tão barata, de me dar um pouco de “ATENÇÃO”.

Clientes podem demitir todos de uma empresa, do mais alto executivo para baixo, simplesmente gastando seu dinheiro em algum outro lugar.

Quando as tecnologias são iguais ou parecidas, o que faz a diferença é o atendimento. É impressionante como muitos empresários não investem no treinamento do seu pessoal neste sentido. Enquanto isto o negócio vai ladeira abaixo.

Haroldo Wittitz: Author, Editor and Publisher

When certain business owners will wake up?
I am the man who goes to a restaurant, sits at a table and patiently waiting while the waiter does everything but come take my order.
I am the man who goes to a store and wait in silence, while the vendors end their conversations.
I am the man who explains his desperate and immediate need to get an order, but does not complain when given only after three weeks.
I am the man who, when entering a company, seems to be asking a favor, hoping for a smile or just waiting to be noticed.
I am the man who walks into a bank and waits quietly that receptionists and cashiers finish talking on the phone. And wait patiently while the staff exchange ideas or simply bow their heads and pretend not to see me.
You must think I’m a quiet person, patient, the kind that never creates problems.
You’re wrong. You know who I am? I am the customer who never comes back!
I have fun, seeing millions being spent every year on ads of all kinds, with the goal of bringing me back to your company.
When I went there, everything should have done was just a little kindness, so cheap, give me a bit of “CAUTION”.
Customers can fire all of a company’s top executive down, simply by spending his money somewhere else.
When technologies are the same or similar, what makes the difference is the service. It’s amazing how many entrepreneurs do not invest in training their staff in this regard. Meanwhile the business is going downhill.

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